WWW.KONFERENCIYA.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Конференции, лекции

 

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 16 |

«Сборник научных статей по материалам III Всероссийской научно практической конференции 25—27 апреля 2012 Москва 2012 ББК 88.9 С 69 Редакционная коллегия: Забродин Ю.М., доктор ...»

-- [ Страница 11 ] --
Формирование коммуникативной компетентности будущих менеджеров по персоналу Московский городской психолого педагогический университет Развитие инновационной экономики России предъявляет высокие требования к менеджерам различного уровня, а особенно — выходящим на рынок труда после получения высшего профессионального образо вания. Дипломированный менеджер по персоналу должен обладать компетенциями, включающими не только фундаментальные теоретиче ские знания, но и практические умения и навыки, которые требуются для дальнейшей профессиональной деятельности.

Профессии менеджера по персоналу нужно учить так же, как про фессии врача или педагога. Это и породило появление такой профес сии, как «менеджер по персоналу», подготовка к которой ведется во многих высших учебных заведениях нашей страны, в частности в ГОУ ВПО РЭУ имени Г.В. Плеханова Создание единой системы подготовки таких кадров в стране — важ нейшая задача, решение которой объективно предполагает комплекс ность, непрерывность, последовательность, а, значит и поисково твор профессиональной ориентации, подготовки менеджеров нового типа.

Решение ее, по нашему убеждению, будет значительно эффективнее, ес ли поиск будущих менеджеров и их экономическая, психологическая и профессиональная подготовка будет проводиться на основе четкой про фессиограммы менеджера по персоналу и ее широком использовании в учебно воспитательном процессе в системе высшего образования.

Данной проблемой занимается ряд исследователей как в нашей стра не, так и за рубежом — Ю.Н. Белокопытов, А.Г. Ковалев, Г.В. Панасен ко, А. Попов, Э.А. Уткин, М. Вудвок, Д. Фрэнсис, Р. Марр и другие. Раз личные ученые по разному смотрят на проблему. Так, например, английские консультанты по психологии управления М. Вудвок и Д. Фрэнсис отмечают, что руководителям необходимы следующие на выки и способности: способность управлять собой, четкие личные цели, навык решать проблемы, изобретательность, высокая способность вли ять на других, знание современных управленческих подходов, способ ность руководить, умение обучать подчиненных и другие.

А.Г. Ковалев выделяет четыре блока среди качеств, которыми дол жен обладать руководитель службы персонала, см. таблицу 1:

Р. Марр подразделяет все умения и качества на три блока:

1. Профессиональная компетентность, под которой понимается спе цифические знания, умения и навыки в определенной области.

2. Методическая компетентность, к которой относятся способность к восприятию и интерпретации информации, к системному мышлению.

3. Коммуникативная компетентность, которая включает в себя спо собность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, то есть способность к руководству. При этом к коммуникативной компетентно сти Марр относит также такие способности и качества, как контакт ность, умение вести переговоры, достигать поставленных целей, способ ность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принимать Наибольший интерес для нас в данной статье представляет комму никативная компетентность. По Марру, 70 % своего времени современ ные менеджеры тратят на общение. Следовательно успех предприятия или фирмы в значительной степени зависит от способности руководи теля общаться с людьми внутри коллектива и вне его, т.е. от его комму никативной компетентности.

В США в первых школах бизнеса, школах подготовки менеджеров, в программе обучения не было узкопрофессиональных предметов по эко номике, праву, политике. Учебное время было посвящено развитию че тырех главных умений управляющих и бизнесменов:

• умению слушать — полностью понимать собеседника, вбирать главное, ценное из его слов;

• умению говорить — кратко, ясно, вежливо, убедительно;

• умению читать — быстро, избирательно, внимательно, запоминая прочно и надолго;

• умению писать — грамотно, точно, соблюдая правила делового письма.

Формирование коммуникативной компетентности руководителя службы персонала должно стать неотъемлемой частью подготовки ме неджеров по персоналу в системе высшего образования. Основываясь на разработках исследователей (Л.И. Анцыферова, Ю.Н. Емельянов, Э.Ф. Зеер, Р.П. Мильруд, А.В. Хуторский), мы установили, что понятие «компетентность»: во первых, рассматривается в контексте профессио нальной деятельности; во вторых, понимается как комплексный лично стный ресурс, интегрирующий различные компетенции человека; в тре тьих, характеризует степень подготовленности человека к деятельности и характер ее осуществления; в четвертых, формируется в ходе освое ния человеком соответствующей ей деятельности.

В отечественных публикациях под коммуникативной компетентнос тью понимаются знания, умения и навыки, необходимые для понима ния чужих и порождения своих программ речевого поведения; умение ставить цели и выбирать вербальные тактики для их достижения; так тики и умения решения средствами языка задач общения; знания и уме ния, позволяющие составлять и реализовывать речевые программы;

способность в общении в одном, нескольких или всех видах речевой де ятельности. До сих пор нет полного понимания всех составляющих компонентов коммуникативной компетентности и механизма их взаи модействия. Исследователи включают в её состав от двух до восьми от дельных компетенций. Существует значительные расхождения во мне ниях о том, какие именно это компетенции.

Анализируя различные точки зрения относительно структуры про фессиональной коммуникативной компетентности менеджеров по пер соналу (рис. 1), мы выделяем следующие компоненты содержания ком муникативной компетентности:



• когнитивный, • личностно мотивационный, • деятельностный.

Когнитивный компонент состоит из знаний в области взаимоотноше ний людей и специальные психологические знания, полученные в процес се обучения, а также социально перцептивные способности, личностные характеристики, образующие коммуникативный потенциал личности.

Личностно мотивационный компонент образуют мотивы развития компетентности, потребности в позитивных контактах, смысловые ус тановки успешного партнера взаимодействия, а также ценности обще ния и цели, личностные характеристики менеджера.

На деятельностном уровне — это индивидуальная система опти мальных моделей межличностного взаимодействия и субъективного контроля коммуникативного поведения.

Компоненты структуры коммуникативной компетентности:

• коммуникативные знания;

• коммуникативные умения;

• коммуникативные способности.

Коммуникативные знания — это знания о том, что такое общение, каковы его виды, фазы, закономерности развития. Это знание о том, ка кие существуют коммуникативные методы и приемы, какое действие они оказывают, каковы их возможности и ограничения, какие методы оказываются эффективными в отношении разных людей и разных ситу аций, а так же знание о степени развития у себя тех или иных коммуни кативных умений.

Коммуникативные умения — это умение организовать текст сообще ния в адекватную форму, речевые умения, умение гармонизировать внешние и внутренние проявления, получать обратную связь, преодо левать коммуникативные барьеры и др.

Интерактивные умения — это умение строить общение на гуманной, де мократической основе, умение самоконтроля и саморегуляции, активного слушания, умение создавать благоприятную эмоционально психологичес кую атмосферу, организовывать сотрудничество, умение руководствовать ся принципами и правилами профессиональной этики и этикета.

Социально перцептивные умения — это умение адекватно воспри нимать и оценивать поведение партнера в общении, составлять адекват ный образ собеседника, умения производить благоприятное впечатле ние, распознавать по невербальным сигналам его состояние, желания и мотивы поведения.

Составляющие коммуникативной компетентности:

• точность восприятия других людей;

• развитость невербальных средств общения;

• владение устной и письменной речью Коммуникативная компетентность представляет собой совокуп ность следующих качеств:

• способность человека исполнять разные социальные роли;

• способность адаптироваться в социальных группах и ситуациях;

• умение свободно владеть вербальными и невербальными средства ми общения;

• способность организовать и управлять межличностным простран ством в процессе активного общения с людьми;

• осознание своих ценностных ориентаций, потребностей;

• перцептивные возможности.

Коммуникативная компетентность позволяет строить контакт на разной психологической дистанции (отстранённой или близкой). Су щественным показателей компетентного общения является гибкость в смене психологических позиций.

По долгу служебной деятельности менеджер по персоналу постоян но общается с соискателями, руководителями предприятий, организа ций, различных учреждений и подразделений органов власти, то есть его деятельность носит коммуникативный характер. Это предполагает наличие профессионально значимых коммуникативных умений и на выков осуществлять социальное взаимодействие, которые обеспечива ют результативность и эффективность решения профессиональных за дач, устанавливать адекватные межличностные и конвенциональные отношения в различных ситуациях.

В программу подготовки менеджеров по персоналу на факультете менеджмента, общеэкономическом и инженерно экономическом фа культетах Российского Экономического Университета имени Г.В. Плеханова были включены такие дисциплины: «Управление пер соналом», «Организационное поведение», «Психология делового об щения». На данных курсах обучение общению с людьми составляет небольшую часть учебного курса. Более того, эти дисциплины читают на третьем и четвертом курсах, и из всех часов по стандарту, отведен ных на эти дисциплины, где только половину составляют лекционные занятия, незначительная часть достается непосредственно формиро ванию коммуникативной компетентности менеджера. В то же время в течение обучения студентов факультета менеджмента, общеэкономи ческого факультета и инженерно экономического факультета ГОУ ВПО РЭУ имени Г.В. Плеханова, изучаются такие предметы психоло гического цикла, как: «Психология и педагогика» (1 курс), «Психоло гия делового общения», « Социология и психология управления», «психология управления» (3 курс), «Руководитель в системе управле ния» (5 курс), «Основы социально психологического тренинга»

(5 курс), которые и могут стать основой для формирования коммуни кативной компетентности.

Для формирования коммуникативной компетентности будущих ме неджеров по персоналу, особое внимание нами было уделено проведе нию практических занятий в формате тренинга, деловых игр, педагоги ческой студии.





Тренинги по формированию коммуникативной компетентности бы ли проведены на практических занятиях курса « Социология и психо логия управления» со студентами факультета менеджмента (300 чел.) и курса «Психология управления» общеэкономического факультета (90 чел.) и инженерно экономического факультета (90) ГОУ ВПО РЭУ имени Г.В. Плеханова в течение 4 лет, с 2007—2011г.г.

Целевая аудитория данного тренинга — студенты 3—5 курса ГОУ ВПО РЭУ имени Г.В. Плеханова.Общая численность участников тре нинга составила 480 человек. Тренинги проводились отдельно с каждой группой в количестве 25—30 человек.

Основными этапами тренинга были:

1. выявление навыков и умений студентов в области коммуникатив ной компетентности, имеющихся у них до тренинга;

2. выработка и закрепление навыков и умений, которые были поло жены в основу разработки тренинга.

3. выявление навыков и умений, полученных в ходе тренинга.

Всего в ходе тренинга было отработано 3 навыка.

Основными задачами тренинга были:

• ознакомление с теорией, раскрывающей понятие общения и эф фективного общения;

• выработка и закрепление критериев эффективного общения;

• выработка и закрепление навыка осуществления эффективного контакта;

• выработка и закрепление навыка невербального общения Кроме этого в тренинг вошли упражнения на исследование эмоцио нального компонента в ходе тренинга.

Подводя итоги проведенных занятий по формированию коммуника тивной компетентности будущих менеджеров в формате тренинга, мож но говорить о следующих полученных результатах:

1. Говоря о понятии «общение», следует отметить тот факт, что боль шая часть аудитории после тренинга определила общение не просто как обычное взаимодействие, двусторонний обмени информацией, а как та кое взаимодействие, в результате которого могут быть достигнуты ка кие либо цели, получен какой либо результат.

2. Говоря о критериях эффективного общения, можно констатировать следующее: половина аудитории против 20% в первом случае (до прове дения тренинга) усвоила в результате тренинга два критерия эффектив ного общения, названных в ходе одного из упражнений, на втором и тре тьем месте соответственно расположились такие варианты, как получение удовлетворения (28,6%) и достижение результата (14,3%), хо тя в ходе первичного опроса было выявлено, что 26,7% респондентов от дали предпочтение удовлетворению от общения и 20% обозначили в ка честве критерия эффективного общения конструктивный результат.

Данный анализ позволяет сделать вывод, что в результате тренинга почти треть аудитории поменяла свое мнение и усвоила те знания и на выки, которые им были даны в ходе различных упражнений. Также стоит отметить, что произошло незначительное уменьшение численности рес пондентов, выбравших в качестве такого критерия удовлетворение в про цессе общения (с 26, 7% до 20%) и также отмечается незначительное уве личение такого критерия, как достижение результата (с 14,3% до 20%).

3. Если говорить о второстепенных вопросах, решаемых на данном тренинге, т.е. о тех качествах, которые мешают и помогают эффективно му общению, то можно наблюдать такую картину:

до тренинга аудитория выделяла такие положительные качества, как:

1) грамотное и доступное изложение мыли, идеи собеседнику;

2) уважение к собеседнику, умение слушать и доброжелательность;

3) откровенность и терпеливость.

после тренинга можно было выделить следующие качества:

1) умение слушать (самое большое количество выборов);

2) желание понять другого и терпение;

3) настрой.

После тренинга явно определяются те качества, которые определя ются в большей степени именно эмоциональной составляющей психи ки человека. Отмечая отрицательные качества, аудитория акцентирует свое внимание на следующих:

до тренинга:

1) неумение слушать (именно данное качество получило самое боль шое количество выборов среди респондентов);

2) агрессивность, закрытость при общении;

3) стеснительность, нежелание общаться, нетерпеливость, отсутст вие общих интересов.

После тренинга:

1) неуверенность в себе (самое большое число выборов респондента ми — 35,7%);

2) зависимость от эмоционального состояния;

3) нерешительность, нежелание общаться, нежелание идти на ком промисс.

Здесь, как и в предыдущем случае с положительными качествами, отрицательные также в большой степени определяются именно эмоци ональной составляющей психики человека.

4. Итак, обобщая все вышеперечисленные результаты тренинга, сто ит говорить о том, что:

• около 30% участников в ходе тренинга расширили свои знания и получили новые навыки по данному вопросу;

• 50% участников расширили свои знания по исследуемому вопросу;

• 20% участников не приобрели новых знаний, умений и навыков.

Кроме данных результатов следует еще выделить тот факт, что в хо де упражнения на эмоциональное состояние, направленного на выявле ние того, как человек воспринимается другими в процессе общения. Бо лее 70% аудитории отметили, что получили новые для себя сведения и информацию, у них было отмечено изменение эмоционального состоя ния. Поэтому можно говорить об эмоциональном блоке эффектов тре нинга на практических занятиях по дисциплинам психологического блока при подготовке менеджеров по персоналу в ГОУ ВПО РЭУ име ни Г.В. Плеханова.

Таким образом, образом, формирование коммуникативной компе тентности будущих менеджеров по персоналу является необходимым условием успешной реализации личности.

1. Анжаурова И.Г. Психология деловых отношений: учеб. пособие. — Челя бинск: Челяб. гос. ун т, 2007. — 151 с.

2. Бодалев А.А. Психология общения: избр. психол. труды. — 3 е изд., пере раб. и доп. — М.: Изд во МПСИ ; Воронеж : МОДЭК, 2002. — 319 с.

3. Буртовая Н.Б. Коммуникативная компетентность личности и социально психологические факторы ее развития: автореф. дисс.... канд. психол. наук. — Красноярск, 2004. — 23 с.

4. Игнашова О.В. Формирование профессиональной коммуникативной ком петентности студентов будущих госслужащих: дисс. … канд. пед. наук. — Сама ра, 5. Самаренкина С.З. Формирование коммуникативной культуры будущих менеджеров на основе компетентностного подхода: автореф. дисс.... канд. пед.

наук. — Чебоксары, 2006. — 24 с.

6. Шумилова Е.А. Теоретические аспекты социально коммуникативной ком петентности в высшем профессионально педагогическом образовании: моно графия. — Челябинск : Изд во Челяб. гос. пед. ун та, 2007. — 125 с.

7. Юсупов С.А. Развитие коммуникативной компетентности государствен ных служащих в работе со средствами массовой информации: автореф. дисс. ...

канд. психол. наук. — М., 2002. — 25 с.

Badmaeva S.V.

Formation of communicative competence future HR managers Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова Мотивация — наиболее сложная управленческая функция. Существует очень много теорий мотиваций, но как показывает практика — они имеют слабое практическое применение. На практике нужны конкретные действия.

Пришел подчиненный — вы должны понять, что его мотивирует, что демо тивирует, как правильно поставить задачу, чтобы он ее выполнил.

Приходит Петрович. Его спрашивают: «Петрович, почему ты плохо работаешь?». На что ответ: «Жена, ребенок, проблемы…».

Или ваш подчиненный узнал, что где то товар проще, продавать его легче или платят больше, а работать меньше и т.д. В результате подчи ненный демотивирован.

Ну и где тут, например, Маслоу?

Матричная мотивация. Матричная мотивация заключается в том, что есть человек Вася, у которого есть свой набор мотиваторов от 3 до 6.

Каждый мотиватор представляет собой понятие, которое для Василия имеет важное значение в его работе и жизни.

Например, мотивация Васи такая:

1. Зарплата (не стабильность, а зарплата, т.е. её размер), 2. Коллектив, 3. Отношение руководства, 4. Карьерный рост, 5. Профессиональный рост.

Т.е. мотиваторы, которые стоят на первом месте, как правило, наибо лее ярко выражены.

Василий приходит к вам на фирму. У фирмы есть генеральный директор, который очень сильно влияет на компанию. И у компании, оказывается, тоже есть набор мотиваторов. Если руководитель поощряет то, чтобы люди стре мились к большему зарабатыванию денег, делает больший акцент на комис сию (большая часть комиссионная, а не оклад). Руководитель не готов пла тить постоянную стабильную зарплату, он готов платить хорошую комиссию.

Также директор влияет на компанию таким образом, что регулярно проводит какие то мероприятия, праздники. Ну и, например, директор склонен к похвале… Значит карта мотиваторов у организации такая:

1. Зарплата, 2. Коллектив, 3. Отношение руководства.

Это означает, что Вася отлично впишется в коллектив и будет хоро шо работать.

За время работы директора в этой компании (т.к. он лицо, которое наиболее сильно влияет на структуру компании), те люди, которые под ходят — в компании задержатся, те, кто не подходят (даже, если не зна ют теорию мотивации) будут чувствовать себя некомфортно.

Например, Саша:

1. Стабильность 2. Карьера 3. Профессиональный рост Он пришел в компанию, а в ней на первом месте — размер зарплаты, т.е.

оклад небольшой. А Саше нужна стабильность, а какая стабильность, если акцент на комиссионную часть? Сколько наработаешь — столько и полу чишь. Сезон — получил больше, не сезон — получил меньше.

Карьеры нет. Пройдет время, которое необходимо, чтобы человек почувствовал, что ему нужно карьерное повышение. 2—3 года пройдет Сашу надо либо карьерно повышать, либо производить ротацию.

Профессионального роста тоже нет.

При приеме Саши на работу, узнали его опыт работы, образование — всё подходит. Мотивацию не посмотрели.

Что происходит? Сколько нужно времени, чтобы человек адаптиро вался к работе — от 3 до 6 месяцев. Всё это время компания платит ему зарплату, после чего человек для себя понимает, что ему здесь не нра вится, но не может сказать что, потому что он не знает.

Если приходит подчиненный и жалуется, что ему что то не нравится, а уточняя, что конкретно ему не нравится — он не может ответить, вспо миная только какие то мелочи, как правило дело в мотивации.

Если структура стабильна, давно работает, директор видит, что его система успешна, т.е. комиссионная часть преобладает — это отлично, он не сможет изменить систему.

Человек как Саша будет жаловаться и работать с меньшей эффек тивностью.

Гипотетически, карту мотиваторов Саши поменять можно с помо щью управленческого общения, вытесняя, например, карьерный и про фессиональный рост, увязывая с теми мотиваторами, которые есть, но это очень сложно и долго.

Пример из практики:

Тестировали персонал на наличие профессиональных навыков про даж. Тестировали 30 человек и среди них был лидер, который показал, практически, самый максимальный результат: 5,0. Остальные, пример но, на уровне 3,4. Т.е. этот человек очень хорошо умеет продавать, у него очень хорошие навыки продаж. И, оказалось, что с ним самые большие проблемы. Все свои знания и навыки он использует не для того, чтобы достигнуть результата, а для того, чтобы регулярно спорить, доказывая руководству, что планы завышены, непонятно откуда взялись и т.д. Ока залось, что компания в начале года, после кризиса, поменяла систему оп латы труда. Если раньше преобладала окладовая часть над комессион ной, то потом наоборот. У человека возникли проблемы, ведь на первом месте у него стабильность и теперь её нет — он демотивирован.

Далее произошел следующий случай: его мотиватор стабильности был вытеснен мотиватором зарплатой. Т.е. он много работал, достигал того плана, о котором договорились, считая, что достигает это благода ря своим усилиям… и это обеспечивает его стабильность. Поэтому лю бые попытки завысить план он воспринимал как помехи его стабильно сти. А отсюда споры и конфликты этого человека с руководством.

Следовательно, необходимо понимать, что смена системы мотива ции приведет к потери части персонала.

Многие руководители боятся потерять хороших специалистов, но, к сожалению, при смене системы мотивации этот специалист не будет ра ботать, используя весь свой потенциал.

Поэтому, очень важно проводить исследования, чем персонал моти вирован сейчас, какой мотиватор изменить/добавить, чтобы это было плавно, а не резкое изменение одним приказом.

Очень часто изменения в системе мотивации происходят резко и, в результате, появляется удивление, почему персонал так плохо работает, ведь новую систему так хорошо продумали.

Как же выявить эти мотиваторы?

Существуют проективные вопросы — вопросы, которые задаются не о человеке, а в целом о людях (о подчиненных, о людях, которых он зна ет, об определенных группах людей…).

Когда человек отвечает на эти вопросы, он на самом деле отвечает о себе.

1. Что стимулирует людей к плодотворной работе;

2. Что нравится людям в работе;

3. Почему человек выбирает ту или иную работу/профессию;

4. Что может заставить человека уволиться;

5. В каком коллективе человек чувствует себя хорошо/ свободно/ спокойно/… 6. Какие качества характера наиболее важны для общения с людьми;

7. Почему люди стремятся сделать карьеру… Если человек у вас у же работает в коллективе, то для него будет странно отвечать на эти вопросы. Чисто русская реакция: «Под меня подкопать что ли хотят?».

Самое главное — правильно объяснить свои действия, чтобы они не вызывали негативной реакции или сомнения. Можно просто предупре дить, что после теста будут сказаны результаты и даны комментарии.

Персонал должен чувствовать, что всё открыто и нет никаких секретов.

Структура компании:

PS. Директор мотивирует людей так, как хотел бы, чтобы мотивиро вали его.

Предположим, что генеральный директор сменился. Например, со вет акционеров решил поменять управленца.

Пришел новый директор с совершенно другими мотиваторами (На пример: 7,8,9,10). Новый директор начинает свои мотиваторы проеци ровать дальше, а они не мотивируют людей.

Начинаются проблемы, хотя новый руководитель может быть про фессионалом, хорошо знать своё дело… но ему не на кого опереться. В результате — смена управленцев.

Если же человек грамотный, то придя в новою компанию, он изучит схему мотивацию: почему выбрали такую, как она действует, а также уз нает какой персонал набирать.

Когда в компанию приходит новый сотрудник и его карта мотивации совпадает с картой мотивации компании — он будет работать усердно, ему всё нравится. Если не подходит, проходит 3 месяца, 6, год, человек работает недостаточно хорошо и уходит со временем. Хуже, если он не уходит, а продолжает изнутри разлагать коллектив.

Ну и в заключение хотелось бы привести табличку, отвечающую на вопрос: «Что делать?»

1. Семинар Филиппова С.Г. «Управление персоналом» Блок: «Мотивация».

Bastrikova M.V.

Motivation of the staff Ресурсный подход к управлению человеческими ресурсами организации как конкурентная стратегия в современных социально экономических условиях Московский финансово промышленный университет «Синергия»

Несмотря на многообразие трактовок, представители основных на правлений организационной теории признают, что возможны два вари анта реакции организации на изменения внешней среды: «организация может адаптироваться и изменяться в соответствии с внешними требо ваниями или организация может попытаться переделать свое окруже ние таким образом, чтобы оно соответствовало организационным воз можностям» [6].

Так представители ресурсно зависимостного подхода (Д. Пфеффер, Д. Сэлэнсик) фиксируют условия, определяющие степень зависимости организации от внешней среды: важность для нее ресурсов и уровень их контроля, а также возможность монополизировать эти ресурсы. Руко водство организации обладает при этом возможностями уравновеши вать данные взаимозависимости по одному из следующих вариантов:

приспособиться к препятствию либо изменить взаимозависимости пу тем слияния, диверсификации и роста; урегулировать отношения с ок ружением путем объединения руководства, создания совместных пред приятий и других ассоциаций; изменить законодательное регулирование окружения путем политических акций.

Однако в рамках этого же подхода справедливо утверждается, что организация способна к изменениям только до определенного времени, так как на этапе образования она консервирует в себе состояние внеш него окружения (в том числе формирует властно управленческую мо дель в организации).

К сожалению в рамках данного подхода мы не получаем ответ на во прос в какой степени и каким образом использовать в данном ключе важнейший ресурс организационного развития — человеческий. А точ нее приоритетом является именно организационная структура, то есть фактически декларируется административный, «силовой» вариант ре шения организационных проблем.

Ставя задачу преодоления данного противоречия между внутрен ней структурой организации и ее внешним окружением, структурно ситуационная теория (П. Лоренц и Дж. Лорш, Томпсон) указывает на то, что внутреннее функционирование организации должно быть со гласовано с требованиями стоящей перед ней задачи, ее техническим оснащением, внешним окружением, а также потребностями персона ла. Практически это означает, что для эффективной деятельности ор ганизации в целом необходимо осуществлять те изменения, которые адаптируют ее структуру к внешней среде. Авторы концепции опре деляют следующие вовлеченные в этот процесс сегменты организаци онной деятельности: связь с рынком (маркетинг), технико экономи ческое окружение (отдел производства), научно исследовательский.

При этом утверждается, что чем выше неопределенность в каждом сегменте, тем выше потребность организации в дифференциации со ответствующего отдела, что зачастую приводит к конфликтам несо гласования.

Итак, внешнее окружение представляет значимый фактор, опреде ляющий не только эффективность и задачи организации, но и характер властных отношений, а также действия аппарата управления.

В современных российских условиях внешняя среда — довольно агрессивное и изменчивое образование (несформированность основ ных социальных институтов, неавторитетность государственной вла сти, жесткие рыночные условия, некоторые геополитические усло вия).

В результате обличенный максимальной властью российский ме неджмент имеет минимальный уровень ответственности, так как факти чески управляет обезличенными структурами и процессами оптимиза ции бизнеса без опоры на кадровое ядро организации, в идеале изначально формируемое именно менеджментом.

С данной посылкой связан и отмечаемый многими исследователями «кризис лидерства» [4] в самом широком его понимании — как атрибу та социальной, политической, экономической и частной жизни.

Помимо сложностей политической и экономической ситуации в ми ре, этот кризис обуславливается исторически сложившейся традицией отношения к лидеру как к истине в последней инстанции («спасите лю»), что характерно для современной России. Поэтому когда ситуация становится тупиковой, вся вина возлагается на порочный стиль руко водства. Таким образом, назрела насущная необходимость в новом по нимании лидерства и новом общественном договоре, который позволит оставить в стороне постоянную апелляцию к всесильности обличенных властью и будет стимулировать профессиональную и социальную адап тацию рядовых сотрудников.

Ранее проведенные автором исследования в частности показывают, что менеджмент технологически продвинутых предприятий, чаще дру гих сталкивающихся с проблемой высокой себестоимости продукции, связывает надежды на улучшение ситуации с фактором, находящимся вне поля его контроля, — уменьшением налогов (более 70% респонден тов), подчеркивая, что основная часть нарушений на предприятиях свя зана именно с налоговым, а не, например, трудовым законодательством.

Необходимо отметить также, что гораздо реже упоминаются способы, связанные с деятельностью самих предприятий. Представляется, что мотивация большинства менеджеров носит ярко выраженный отпеча ток командно административного стиля управления, который может быть эффективным лишь в условиях закрытого рынка и отсутствия конкуренции. При этом подобная негативная мотивация связана не с конкретной существующей ситуацией, а с возможностью ее ухудшения, что в конечном итоге ведет к неопределенности структурно иерахичес ких отношений, а также формированию схожей мотивации и у подчи ненных.

Характерным является также тот факт, что стремление закрыть рос сийский рынок для импортной продукции проявляется в ответе 64% ре спондентов, считающих, что «Импорт губит отечественного производи теля».

На фоне определенных предпочтений руководителей российских предприятий, существует еще целый ряд объективных факторов воз действия внешнего окружения, которые невозможно оставить без рас смотрения. Так, например Питер Ф. Друкер считает, что все сферы че ловеческой деятельности имеют свой резерв эффективности:

• производственная (60—70 е гг.), сейчас убывающая отдача • сфера услуг (80—90 е гг.), сейчас стабильно низкие темпы при роста • здравоохранение, образование, отдых (перспектива), неубываю щий прирост Причем данная тенденция связана с рядом факторов:

• жизненный цикл отрасли (примерно 30—40 лет) • старение населения (отсутствие новых потребителей) • глобализация • насыщенность рынка и спроса [1].

Поэтому помимо того, что Россия упустила пик развития первых двух сфер, в которых повышение эффективности за счет экономичес ких, конкурентных механизмов не представляется возможным, разви тие перспективных отраслей также проблематично, так как не закончен процесс первоначального накопления капитала, не сформирован сред ний класс.

В данной ситуации выход видится, прежде всего, по следующим на правлениям:

• создание системы эффективного управления, прежде всего в сфере управления человеческими ресурсами;

• развитие эксклюзивных и редких сфер (это, прежде всего, — при родные ресурсы);

• транспортные услуги (организация перевозок через территорию).

Усложнение экономического положения, кризис и резкое обостре ние проблем внутри самих фирм, по мнению большинства руководи телей, приводят к необходимости коррекции традиционных управлен ческих технологий, направленных, прежде всего, на консолидацию усилий управленческой команды и персонала. Однако их реализация предполагает, по мнению руководителей, иной масштаб ответственно сти со стороны персонала, с одной стороны, с другой — развитие в уп равленцах навыков «социально психологического» управления пер соналом и консолидацию исполнителей и руководителей всех структурных уровней в организации в частности через механизмы со циального партнерства.

Реализации этих механизмов и предотвращению конфликтов в фир ме и за ее пределами могут служить технологии, построенные на не скольких принципах:

— Выбор (или подготовка) в качестве партнеров по взаимодействию и работников компаний компетентных и профессионально подготов ленных лиц (сотрудников, партнеров по бизнесу). Профессионалы склонны в основном заниматься своим делом и обращают меньше вни мания как на распределение власти в организации, так и на собственное место во властной иерархии. Кроме того, они обладают большей лично стной рациональностью и меньшей амбициозностью в отношении свое го места в иерархии власти, в силу того, что знают себе цену. Они менее склонны к «двойной игре» и не претендуют на власть в фирме «ради власти».

— Организационная диагностика, проводимая, как вариант, по сле дующей схеме: определение стадии жизненного цикла организации (внесение предложений, профилактика предстоящих кризисов), оценка основных организационных сегментов (выявление резервов повыше ния эффективности), оценка индивидуального стиля руководства пред приятием (интервью, последующая коррекция).

— Принцип приоритета задачи над отношениями, то есть ориента ция, прежде всего, на конкретную задачу. Это тот случай, когда следует избегать излишней психологизации и не брать в расчет личного отно шения к партнеру по взаимодействию в организации, особенно если речь идет о члене команды.

Подобные особенности менеджмента в условиях кризиса, отмечен ные руководителями, вполне оправданы. Они обусловлена тем, что вли яние в данном случае основано на степени рациональности или компе тентности, а не на статусном положении или силе личности. Модель поведения в этом случае сводится к распределению ключевых задач, их исполнителей и ресурсов, а не к контролю за отношениями.

Профессиональное образование несомненно является одним из главных факторов достижения такой структуры рабочей силы, которая в максимальной степени соответствовала бы решению данных задач.

При этом по мнению многих исследователей ключевым фактором фор мирования совокупной потребности в обучении в целом и в молодых специалистах на рынке труда в частности является диверсификация в широком смысле слова, понимаемая как распространение хозяйствен ной деятельности на новые сферы, рынки и отрасли [3]. Данный про цесс при этом является двусторонним, то есть параллельно образова тельные учреждения, гибко реагируя на запросы рынка, что возможно только при постоянном взаимодействии с государственными и общест венными структурами, а также потенциальными работодателями, вно сят коррективы в базовые программы подготовки и расширяют пере чень специальностей, в результате обеспечивая себе конкурентоспособность на рынке образовательных услуг.

К сожалению к началу текущего экономического кризиса данной си стемы взаимоотношений не было сформировано ни с одной стороны, так же как и самого понимания важности вопроса. В результате отсутст вие обратной связи между спросом на рабочую силу и ее предложением привело к существованию структуры системы профессионального об разования и структуры учебных мест в ее рамках, которые не соответст вуют потребностям рынка труда. Это привело к формированию дефи цита квалифицированных кадров и невозможности трудоустройства молодых специалистов по полученной профессии. Более трети выпуск ников в 2009 году так и не смогли найти работу по специальности. При этом очевидные в таких условиях меры по улучшению ситуации не ра ботают.

Представляется что в этой ситуации функцию развития и професси ональной подготовки персонала должны взять на себя работодатели.

Однако 52 % опрошенных работодателей не готовы предоставлять воз можности стажировки студентам старших курсов, при этом 30 % выпу скников не откликнулись бы на подобное предложение. В результате одни теряют потенциальных работников, а другие еще не приобретен ную квалификацию и возможность работать по специальности.

Ситуация осложняется социально психологическими факторами, влияющими на молодого человека в процессе выбора будущей профес сии. Несмотря на доступность аналитических материалов по реальной ситуации на рынке труда, абитуриент выбирает будущую специаль ность исходя из идеальных представлений о будущей желаемой работе.

Решение проблемы трудоустройства изначально либо откладывается на момент завершения обучения либо осуществляется силами родствен ников и знакомых. Очевидно, что при этом теряется такое явное пре имущество на конкурентном рынке труда как начало профессиональ ной деятельности уже на 3—4 году обучения, когда еще возможно установить баланс между интересами работодателя и профессиональ ными амбициями будущего специалиста. Эта ситуация касается прежде всего таких направлений подготовки специалистов с высшим образова нием, как экономика, менеджмент, юриспруденция.

Чтобы защитить молодых специалистов на рынке труда, ректор МГУ им. Ломоносова В.А. Садовничий ещё весной 2010 года предлагал обязать работодателей выделять выпускникам квоты на рабочие места и гарантировать их сохранение в течение определённого срока. Соци альную ответственность, к которой призывал ректор МГУ, бизнес, судя по всему, так и не проявил. Поэтому государство решило финансиро вать те предприятия, которые всё таки возьмут к себе на работу выпуск ников. Речь идёт о стажировках, которые будут организовывать в рам ках правительственной программы дополнительных мер занятости населения (куратор — Минздравсоцразвития).

Как отмечается в большинстве исследований вопроса трудоустрой ства молодых специалистов данную категорию соискателей отличает высокий уровень теоретической подготовки, отсутствие практических навыков и производственного опыта и одновременно наличие опреде ленных профессиональных амбиций особенно в части зарплатных ожи даний, которые как правило завышены как минимум на 25 30 % в отно шении скорректированных с учетом кризисных явлений в экономике предложений работодателей. В результате возникает противоречие между оценкой работодателем молодого работника и самооценкой по следнего. При этом как это не парадоксально звучит в свете «погони за высшим образованием» последнего десятилетия, молодым людям без такового зачастую легче найти работу нежели дипломированным спе циалистам. Но первые в зрелом возрасте теряют свою конкурентоспо собность на рынке труда [5].

Один из вариантов разрешения данных противоречий видится прежде всего в развитии системы непрерывного образования. А точнее первых ее ступеней: профессиональная ориентация учащихся средних школ, активизация и развитие системы колледжей и средне специаль ных образовательных учреждений на базе высокорентабельных круп нейших компаний.

Другими словами молодой человек должен получить профессию, обеспечивающую определенный материальный достаток, при этом по лучаемое в результате осознанного выбора вознаграждение будет адек ватно оцениваться таким работником.

Исходя из данной предпосылки рынок постепенно сформирует спрос на услуги высших учебных заведений в подготовке специалистов в узких профессиональных сферах (менеджмент в строительной индус трии, гостиничном и ресторанном бизнесе и т.д.).

Данная концепция не нова и в странах Европы уже много десятиле тий с успехом применяется. В России же зачастую студент получает профессиональный опыт в сфере абсолютно не пересекающейся с его будущей специальностью по диплому о высшем образовании.

В отношении заключения прямых договоров о предоставлении рабо чих мест и мест прохождения стажировок между ВУЗами и работодате лями отмечается следующее. Ни в вузах, ни на предприятиях, отклик нувшихся на запрос, не ведется сколько нибудь существенного учета и анализа информации, связанной с данными взаимоотношениями. Сле довательно, системный характер взаимодействия имеет место быть.

С одной стороны, это означает, что вузам взаимодействие с работодате лями интересно лишь в части номинального отчета о наличии такого взаимодействия (за исключением программ переподготовки и повыше ния квалификации). С другой стороны, работодателей устраивает ситу ация, сложившаяся на рынке труда.

Доля студентов, трудоустроенных по предварительным договорам, в общем количестве выпускников составляет, согласно данным анкет, 45—47%, что чуть ниже доли студентов, прошедших практику по дого ворам (46—49%) [2].Однако эта величина существенно (в разы) превы шает долю студентов, обучающихся по договорам о целевой (контракт ной) подготовке студентов. Таким образом, большая часть выпускников, трудоустроенных по договорам с работодателями, узнала о наличии такой формы взаимодействия между вузами и бизнесом или во время преддипломной практики, или вовсе в момент трудоустройст ва. Либо, чего нельзя пока оценить, количество этих договоров никак не связано с количеством трудоустроенных студентов (т.е. договоры «для галочки»).

Таким образом, очевидно что с учетом текущего экономического кризиса, рынок труда (в лице работодателей) конкретизирует свои тре бования к молодым специалистам. Поэтому реальный путь решения проблемы их трудоустройства — это повышение уровня профессио нальной подготовки и развития личностных качеств, привлекательных для потенциальных работодателей. Все иные меры, включая государст венное регулирование данного сегмента рынка, в современных услови ях к успеху уже не приведут.

Одним из возможных вариантов решения обозначенных выше про блем является ресурсный подход к управлению персоналом.

Ресурсный подход делает акцент на процесс «распределения ресур сов» (commerce of resources), в результате действия которого удается со хранять целостность организационной структуры и одновременно адап тироваться несмотря на различные внешние обстоятельства.

При этом функционирование организации в целом выстраивается вокруг так называемого «ключевого ресурса», который влияет на рас пределение всех прочих ресурсов. В нашем случае таковым выступает человеческий ресурс. В рамках ресурсного подхода рассматривают ши рокий спектр различных ресурсов, как социальных и средовых (доступ ность инструментальной, моральной и эмоциональной помощи со сто роны социальной среды т.е. связанных с организационными ценностя ми), так и личностных (навыки и способности индивида). В результате основным признаком конкурентоспособной организации является спо собность привлекать необходимые ресурсы из внешней среды и поддер живать их качество на необходимом для развития уровне.

Структура подобных компаний предполагает большое число старто вых вакансий. Целевым сегментом на рынке труда являются студенты выпускных курсов либо непосредственно выпускники без опыта рабо ты. При этом компании активно сотрудничают с различными студенче скими организациями и ассоциациями. Привлечение молодых сотруд ников осуществляется при помощи реализации специальных программ подбора кандидатов и стажировок. Так на отбор стажеров в большей степени ориентированы PricewaterhouseCoopers, Deloitte & Touche Tohmatsu Limited и Ernst & Young. Процедура осуществляется в одно и то же время что позволяет кандидатам планировать процесс подготовки и вовремя проходить все необходимые этапы.

Стартовыми позициями, с которых молодым специалистам предсто ит работать в компаниях «большой четверки» являются такие позиции как стажер, ассистент и младший консультант.

Компании ориентируются на развитие и выращивание собственных кадров, которое базируется на трех элементах: обучение, приобретение опыта в процессе работы и коучинг.

Должностная структура как правило строится на основе грейдов, движение по карьерной лестнице предсказуемо и прозрачно с точки зрения условий и сроков переходов. В среднем специалист проводит от 2 до 4 лет на одном грейде. Замедление возможно, если при комплекс ной оценке сотрудника были выявлены негативные показатели, а воз действие внешних факторов на эту оценку сведено к минимуму. Но бес причинное замедление карьерного роста угрожает разрушить всю систему.

Наивысшей точкой карьерного роста становится партнерство. При этом вариантов партнерской занятости достаточно много. Так, в Deloitte каждый департамент состоит из нескольких групп по предо ставлению различных услуг, например, группа по управлению рисками организаций в департаменте консалтинга: возглавлять можно и целый департамент, и отдельное направление. Некоторые руководят работой над проектами отдельного клиента, используя все ресурсы своей фирмы для оказания услуг высокого качества. Иными словами, есть выбор «клиентского» или функционального роста: можно идти вперед, при влекая к сотрудничеству все более крупные компании, а можно сосре доточиться на стратегических вопросах развития бизнеса.

Все вышесказанное позволяет определить некоторые характерные черты эффективной управленческой структуры сформированной в рамках ресурсного подхода:

• не создается бюрократию для управления бюрократией. Это и убы точно и опасно. Расходы на содержание администрации не должны пре вышать доходы организации. К тому же чиновники исполнители склонны к «силовым», а не к «экономическим» методам управления.

Это позволяет четко осознавать и прописывать границы компетентной ответственности всякого подчиненного;

• контролируются не люди и оборудование, а то, как заботятся о лю дях и осуществляют ремонт оборудования ответственные за это в струк туре организации люди, по возможности передавая данную функцию на аутсорсинг сторонним компаниям;

• корректируется и адаптируется под структуру организации ее стратегия и, наоборот, последняя согласуется с возможностями и ресур сами организации;

• деятельность организации ориентируется на потребителя, а также сосредотачивает внимание не на виртуальной, а на реальной экономике (создает и организует рабочие места и т.д.);

Таким образом, возможно предположить, что современная социаль но экономическая ситуация в России привела к изменению управлен ческих стратегий руководителей, которые, способствуют решению про блем, связанных, с одной стороны с «ужесточением» этих технологий по вектору «концентрация власти», что могло бы вызвать повышенный уровень напряжения в отношениях с командой: с другой — негибкостью этих структур с точки зрения адаптации к внешней среде.

1. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. — М.: изда тельский дом «Вильямс», 2000. — С. 16—23.

2. Мониторинг Российского Союза Ректоров «Бизнес и образование 2009». — 2009.

3. Одегов Ю.Г. Рынок труда (практическая макроэкономика труда). — М.:

Издательство «Альфа Пресс», 2007. — С. 716.

4. Правоторова Т.В. Феномен лидерства. Психологический и социальный аспекты // Соц. и гуманит. науки. Отеч. и зарубеж. лит: РЖ. Сер. 11, Социоло гия. — 1996. — № 4. — С. 195.

5. Рынок труда молодых специалистов. www.superjob.ru. — 2010.

6. Schein Е.Н. Organizational Culture and Leadership. — San Francisco ets.:

Josse Bass, 1985. — 358 p.

Bakhtin M.B.

Resource based approach to managing human resources organization as a com petitive strategy in today's socio economic conditions Некоторые вопросы психологической диагностики руководителей органов внутренних дел на первом этапе развития управленческой карьеры Успешное осуществление психологического сопровождения всех ка тегорий сотрудников органов внутренних дел не представляется без психологической диагностики. Психодиагностика (от греч. psyche — ду ша, и diagnosis распознавание, определение) — отрасль психологии, разрабатывающая теорию, принципы и инструменты оценки и измере ния индивидуально психологических особенностей личности. [1]. Тер мин «психологическая диагностика» впервые был использован Г. Рор шахом в 1921 и подразумевал постановку диагноза, то есть определение отклонений от нормы функционирования и развития объекта исследо вания. Но достаточно быстро понятие психодиагностики расширилось и применяется для «измерения, оценки и анализа индивидуально пси хологических и психофизиологических особенностей человека, а так же для выявления различий между группами людей, объединенных по ка кому либо признаку» [3 c. 5].

По мнению Л.Ф. Бурлачук, основные этапы диагностического про цесса сводятся к сбору данных в соответствии с задачей исследования, их переработке, интерпретации и, наконец, вынесению решения (диа гноз и прогноз).

Таким образом, психодиагностика является одной из основных тех нологий в работе психологов ОВД, умелое использование которой поз воляет своевременно выявить проблемы, организовать коррекционную и консультационную работу с сотрудниками.

Что касается начинающих руководителей, то психологическое тес тирование в сочетании с проведением социально психологических ис следований коллективов позволяет определить тип руководителя, ос новные сложности реализации управленческой деятельности, выработать рекомендации для успешной адаптации к управленческой деятельности.

Психологическая диагностика будет эффективна тогда, когда пси холог руководствуется основными принципами проведения данного вида работы:

• принцип целостности и единства психологического обследования, предполагающий оценивать личность не по отдельным качествам, а по совокупности свойств, проводить всестороннее изучение индивидуаль но личностных особенностей, рассматривать личность в контексте внешних обстоятельств;

• принцип научной обоснованности психодиагностического инстру ментария и технологий проведения психологического обследования от ражает необходимость использовать в психодиагностической практике валидизированные методики, позволяющие получить достоверные дан ные о личности, достигнуть цели исследования, а так же корректного использования выбранных методов и методик исследования;

• принцип уважения к личности обследуемого, соблюдения мораль но этических норм, в основе которого лежит необходимость сохранения профессиональной тайны, корректного доведения до обследуемого ре зультатов тестирования;

• принцип компетентности лиц, проводящих психодиагностическую диагностику, определяет необходимость привлечения к работе специа листов, отвечающих квалификационным требованиям по уровню обра зования, опыта работы и развитию способностей оценки личности.

К основным методам психологической диагностики относятся тес ты, наблюдения, беседы, интервью. Психодиагностические методы можно разделить на две группы, первая — строго формализованные, ко торые имеют определенный алгоритм проведения и интерпретации ре зультатов и малоформализованные, которые позволяют психологу де лать выводы об изучаемых аспектах на основе наблюдений, бесед, анализа продуктов деятельности.

Л.Н. Собчик считает, что «ни один, даже самый лучший — надеж ный, информативный, — тест не должен быть единственным критерием для далеко идущих выводов, если результаты тестирования не под тверждаются параллельно используемыми дополнительными методи ками. Для наиболее полного и достоверного исследования необходимо использовать несколько проверенных опытом методик, апеллирующих к разным личностным структурам (эмоции, мотивация, общение, ин теллект) и дополняющих друг друга» [5, c. 8].

В последнее время психологами ОВД проводится достаточно боль шая диагностическая работа с личным составом, что вызывает некото рое напряжение, поверхностное, формальное отношение сотрудников к тестированию, повышает вероятность установочного поведения.

В этой связи мы рекомендуем не злоупотреблять возможностями пси ходиагностики и выбрать для работы с начинающими руководителя ми лаконичные, но информативные тестовые методики, которые поз воляют при минимальной затрате времени определить индивидуально личностные особенности индивида, поведение в не стандартной, стрессовой ситуации, мнение руководителя по различ ным аспектам управленческой деятельности (поведение в конфликте, точка зрения на проблемы управления в ОВД в целом и конкретные проблемы руководителя в реализации управленческой деятельности, особенности восприятия своей роли в коллективе, отношения к под чиненным и др.).

Автором в рамках исследования руководителей подразделений тер риториальных органов внутренних дел на первом этапе развития управ ленческой карьеры были опробованы несколько батарей тестов, но са индивидуально типологического опросника (ИТО), методики опреде ления стратегий преодоления стрессовых ситуаций C. Хофболла (SACS), модифицированной методики «Незаконченные предложения», цветового теста отношений (ЦТО) А.М. Эткинда. В качестве «тяжелой артиллерии» психодиагностики руководителей мы использовали Кали форнийский психологический опросник (CPI).

Индивидуально типологический опросник (ИТО), разработанный в 90 е годы ХХ столетия, достаточно широко применяется в практике психологической работы с кадрами органов внутренних дел. Основные преимущества данного теста — лаконичность, возможность комплекс ной оценки личности, имеющаяся шкала достоверности. В контексте рассмотрения вопросов психологической диагностики начинающих ру ководителей, данный тест позволяет выявить основные тенденции ком муникативной сферы (экстраверсия, интроверсия), эмоциональной сферы (сензитивность, тревожность, лабильность) и волевой сферы (аг рессивность, спонтанность, ригидность).

Опросник SACS «Стратегии преодоления стрессовых ситуаций».

Данная методика содержит 54 вопроса, испытуемый оценивает свое по ведение в сложных ситуациях по 5 балльной шкале, время заполнения 10—12 минут. В результате тестирования получаем количественные по казатели по 9 шкалам, отражающим выраженность той или иной страте гии преодолевающего поведения: ассертивные действия, вступление в социальный контакт, поиск социальной поддержки, осторожные дейст вия, избегание, манипулятивные (непрямые) действия, асоциальные и агрессивные действия.

Сочетание двух, рассмотренных выше методик, позволяет опреде лить основные личностные качества и прогнозировать поведение начи нающего руководителя в стандартной и эмоционально напряженной ситуации.

В качестве дополнения мы предлагаем использовать цветовой тест отношений (ЦТО) А.М. Эткинда, который направлен на изучение мо тивов, иерархии мотивационной сферы, актуальных потребностей, а так же связанных с мотивами потребностей и желаний. Процедура тестиро вания занимает немного времени, совершенно не утомительна для уча стников психодиагностического процесса, позволяет психологу моди фицировать методику под конкретные цели исследования. После ранжирования восьми цветов М. Люшера, начинающим руководителям предлагается обозначить цветами такие понятия как «работа», «карье ра», «уважение к людям», «уважение к себе», «общение», «активность», «пассивность», «ответственность», «попустительство», «достоинство», «саморазвитие», «коллектив», «власть», «амбиции», «конфликт», «аг рессия» и др. Напротив каждого понятия психолог ставит номер цвета, который выбрал испытуемый. Таким образом, получаем основу для анализа психодинамических характеристик изучаемых феноменов, то есть определяем актуальные потребности индивида, программу буду щего поведения, потенциальные качества и отрицаемые, вытесненные факторы поведения.

Достаточно эффективно использование модифицированной мето дики «Незаконченные предложения» для начинающих субъектов уп равленческой деятельности. Ниже представлены примеры незакон ченных предложений, позволяющие определить профессиональную самооценку руководителя, основные проблемы реализации управлен ческой деятельности, мнение субъекта управленческой деятельности по вопросам осуществления руководства в ОВД, направления дея тельности вновь назначенного руководителя. Нередко бывает так, что вновь назначенный руководитель определяет основными направлени ями деятельности планирование и контроль, но не указывает необхо димость оказания практической помощи подчиненным, поддержки.

Интересно рассмотреть варианты поведения руководителя при воз никновении конфликта в коллективе. Заканчивая предложение на данную тему, руководитель определяет готовность немедленно пред принять исчерпывающие меры для устранения возникших межлично стных противоречий, но в беседе выясняется, что конкретные дейст вия представляются смутно.

1. Я считаю, что мои способности руководителя развиты… 2. Основная проблема начальников в ОВД… 3. При возникновении конфликта в коллективе я, прежде всего… 4. На первом этапе управленческой карьеры мне наиболее трудно… 5. Легче всего я справляюсь с … 6. При назначении на должность руководителя я прежде всего… 7. Деятельность руководителя состоит из….

8. Успешен тот руководитель, который… 9. В случае неудачи мне помогает… 10. Завоевать уважение подчиненных можно тогда, … Калифорнийский психологический опросник (CPI) — методика, позволяющая провести комплексное, многофакторное исследова ние личности начинающего руководителя. Русскоязычная версия сформирована Н.В. Тарабариной и Н.А. Графининой (1992), значи тельный вклад в разработку текстовой интерпретации и создания автоматизированного варианта данной методики внес В.Е. Петров (2001).

Данный тест имеет высокие психометрические характеристики, ре зультаты, полученные с помощью данной методики, позволяют прогно зировать эффективность управленческой деятельности. Тест содержит 434 утверждения, отражающие особенности поведения индивида, уста новки, чувства в отношении значимых жизненных факторов. Время те стирования 45—60 минут. Следует учитывать, что если испытуемый за кончил процедуру тестирования менее чем за 30 минут, велика вероятность небрежности, несерьезного отношения, случайных ответов.

В случае, когда процедура тестирования затягивается более чем на 1,5 часа, у испытуемого предполагаются излишняя нерешительность, мнительность, снижение интеллектуальной продуктивности.

Базовый профиль, получаемый в результате тестирования, содержит 20 шкал, которые распределены на 4 класса: [3 c. 117].

1 класс — стиль и ориентация межличностного взаимодействия, уве ренность в себе, устойчивость ролевого поведения;

2 класс — нормативные и ценностные ориентации, контроль валид ности;

3 класс — потенциал достижений и интеллектуальная эффектив ность;

4 класс — стиль жизни, ролевое поведение и гендерные особенности интересов.

Кроме того, в результате интерпретации относим испытуемого к од ному их 4 личностных типов: «Альфа» (авторитарный, волевой, упря мый), «Бета» (гуманный, конвенциональный, самоуничижительный), «Гамма» (креативный, импульсивный, своенравный), «Дельта» (мечта тельный, противоречивый, отчужденный). В заключении мы получаем обобщенные данные, отражающие уровень психологического потенциа ла личности руководителя и количественные показатели по основным компонентам психологического потенциала:

— стремление к лидерству — управленческое мышление — эмоциональная устойчивость — профессиональная общительность — способность оказывать благоприятное влияние на социально пси хологический климат в служебном коллективе.

Таким образом, данные, полученные в результате применения выше указанной батареи тестов, дают возможность определить основные про блемы начала управленческой карьеры, которые связаны с особеннос тями личности, уровнем развития управленческого потенциала, готовностью к реализации деятельности руководителя, способности ра ционально преодолевать стрессовые ситуации.

Рассматривая вопросы психологической диагностики субъектов уп равления, нельзя не обратить внимания на типичные ошибки психоло гов, которые возникают в процессе проведения диагностических меро приятий.

Нередко психологи несвоевременно осуществляют диагностичес кую работу с сотрудниками, которых впервые назначили на руководя щую должность. Необходимо принять во внимание, что даже если со трудник проходил тестирование перед назначением на должность (в случае, когда решался вопрос целесообразности назначения, произ водился отбор из нескольких кандидатов, состоял в резерве кадров для выдвижения на руководящую должность), в первые 2—3 месяца после назначения необходимо провести целенаправленную диагнос тическую работу по программе работы с начинающими руководителя ми. Это позволит наиболее точно определить проблемы, которые про являются при реализации управленческой деятельности, а не при подготовке к ней.

Очевидна проблема подбора диагностического инструментария. За частую психологи злоупотребляют стандартизированными методиками при работе с вновь назначенными руководителями или наоборот, ис пользуют только проективные методики. Нередко психолог не обладает достаточной подготовкой, чтобы сочетать строго формализованные ме тоды с наблюдением, анализом поведения руководителя в различных ситуациях служебной деятельности. В некоторых случаях участие в де ловой игре, в ходе которой проводится моделирование профессиональ ных ситуаций, может иметь большое информативное значение о про блемах руководителя, психологу необходимо научиться наблюдать и анализировать.

Кроме того, следует отметить проблемы составления психологиче ских заключений, обобщения показателей по всем применяемым ме тодикам. К сожалению, некоторые психологи просто переписывают данные из источника, в котором предлагается к применению тот или иной тест. Это приводит к тому, что психологические заключения со держат противоречивые данные, либо похожи одно на другое как близнецы, разницу составляют лишь персональные данные испытуе мых. Как правило, не выявляются и не отражаются в заключениях особенности личности руководителя. При выявлении негативных факторов зачастую не указываются черты личности, которые компен сируют проявление того или иного фактора, препятствующего эффек тивной реализации управленческой деятельности. Нечасто использу ется психологами метод включенного наблюдения, который позволяет оценивать поведение руководителя в разных ситуациях. Иногда до статочно присутствие на оперативном совещании, наблюдение в про цессе взаимодействия с подчиненными, постановки задач, осуществ лении контроля, чтобы понять, какие именно качества необходимо развивать руководителю для более эффективной реализации управ ленческой деятельности.

Психологическая диагностика является одним из направлений дея тельности практических психологов ОВД и неразрывно связана с пси хологическим консультированием, коррекцией, исследованием соци ально психологического климата в служебных коллективах. При этом психологами не в полном объеме используются данные, полученные в результате тестирования начинающих руководителей. А ведь именно проблемы, выявленные в ходе диагностики, являются основанием для составления программ психологической коррекции и развития управ ленческой компетенции руководителей (тренинги, деловые игры, кон сультации).

Таким образом, эффективное использование различных методов психологической диагностики, способность психолога наблюдать и ана лизировать, своевременное и качественное проведение процедуры тес тирования вновь назначенных руководителей подразделений террито риальных органов внутренних дел позволяют выявить проблемы, связанные с началом управленческой карьеры, провести целенаправ ленные коррекционно развивающие мероприятия, оптимизирующие адаптацию сотрудников, впервые назначенных на должность руководи теля.

1. Бурлачук Л.Ф. Психодиагностика: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2006.

2. Петров В.Е. Психологическая диагностика профессионально важных качеств руководителей органов внутренних дел на основе компьютерных технологий: дисс.... к. пс. н. — М.: Академия управления МВД России, 2001.

3. Петров В.Е. Психологическая диагностика в органах внутренних дел:

Учебное пособие. — М., 2006.

4. Практическая психология. Проективные методики / В.Б. Шапарь, О.В. Шапарь. — Ростов н/Д: Феникс, 2006.

5. Собчик Л.Н. Управление персоналом и психодиагностика. Практическое руководство — М.: ООО «Компания БОРГЕС», 2008.

6. Тарабарина Н.В., Графинина Н.А. Новый вариант Калифорнийского пси хологического опросника / Методика анализа и контроля трудовой деятельно сти и функциональных состояний. — М., 1992.

Bobkova I.E.

Some questions of psychological diagnostics of heads of law enforcement bodies at the first stage of development of administrative career Необходимые знания особенностей восприятия Современный мир, постоянно и быстро изменяющийся предъявляет особые требования к такой науке как психология, которая должна не только измерять и оценивать, но и прогнозировать, проектировать, фор мировать. По мнению многих исследователей, психологи в настоящее время вынуждены заниматься планированием изменений личности, профилактикой личностного регресса.

Необходимо, чтобы руководители организации проявили дально видность и признали высокую значимость психологического фактора в работе организации.

В свою очередь важно, чтобы психологи тоже научились оказывать действенную практическую помощь и строить эффективные деловые взаимоотношения.

В настоящее время в практической психологии разработаны формы и методы работы, опробованы целевые программы социально психоло гической поддержки для всех групп служащих. Применение разработок отечественной практической психологии в организациях, адаптация за падных программ, а также создание новых специализированных циклов лекций, семинаров, деловых и игровых тренингов для специалистов бу дут способствовать эффективности работы организации.

Грамотный руководитель должен понимать, что все люди разные и могут обладать индивидуальными психологическими характеристика ми, в том числе, особенностями восприятия.

Мы ставим цель: выявить особенности восприятия, которые могут улучшить коммуникацию.

Восприятие — сложный познавательный процесс, формирующий картину мира, которая может значительно отличаться от реальности.

Решение проблемы заключается в том, чтобы лучше разбираться в кон кретной ситуации. Рассмотрим различия между ощущением и восприя тием. Ощущения, как правило, связывают с пятью физическими орга нами чувств: зрение, слух, осязание, обоняние, вкус. Восприятие более сложный и емкий процесс, чем ощущение. Он заключается во взаимо действии процесса выбора, систематизации и интерпретации, то есть восприятие является познавательным процессом. Органы чувств явля ются поставщиками «сырого» материала, которые в процессе восприя тия отфильтровываются, модифицируются и могут быть изменены.

Для изучения социального восприятия важное значение имеют уча стники этого процесса, то есть наблюдатель и наблюдаемый, а также процессы социального восприятия (атрибуция, стереотипизация, эф фект «ареола»). Влияние черт наблюдателя на восприятие:

— если наблюдатель понимает самого себя, он лучше понимает других;

— черты личности наблюдателя влияют на восприятие им черт на блюдаемого;



Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 16 |
Похожие работы:

«КОНВЕНЦИЯ 174 Конвенция о предотвращении крупных промышленных аварий Генеральная конференция Международной организации труда, созванная в Женеве Административным советом Международного бюро труда и собравшаяся 2 июня 1993 года на свою 80-ю сессию, принимая во внимание соответствующие международные конвенции и рекомендации по труду и, в частности, Конвенцию и Рекомендацию 1981 года о безопасности и гигиене труда, Конвенцию и Рекомендацию 1990 года о химических веществах и подчеркивая...»

«13-я Международная научная конференция “Сахаровские чтения 2013 года: экологические проблемы XXI-го века” проводится 16-17 Мая 2013 года на базе МГЭУ им. А.Д. Сахарова 1-е информационное сообщение Контактная информация 220070, Минск, Тематика Конференции: ул. Долгобродская 23, Республика Беларусь 1. Философские и социально-экологические проблемы современности. Teл.: +375 17 299 56 30 Образование в интересах устойчивого развития. 2. +375 17 299 Медицинская экология. Факс: +375 17 299 3....»

«МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ухтинский государственный технический университет (УГТУ) СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ МАТЕРИАЛЫ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ (16 - 19 АПРЕЛЯ 2013 г.) ЧАСТЬ I УХТА, УГТУ, 2013 Научное издание СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ МАТЕРИАЛЫ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ (16-19 апреля 2013 г.) ЧАСТЬ I ББК 65.04 Я УДК 338 (061.6) С Сборник научных трудов [Текст] : материалы научно-технической...»

«Атом для мира Совет управляющих GOV/2009/53-GC(53)/16 Генеральная конференция Date: 1 September 2009 General Distribution Russian Original: English Только для официального пользования Пункт 4 a) предварительной повестки дня Совета (GOV/2009/58) Пункт 16 предварительной повестки дня Конференции (GC(53)/1) Доклад о физической ядерной безопасности за 2009 год Меры по защите от ядерного терроризма Доклад Генерального директора Резюме • Данный доклад подготовлен для пятьдесят третьей (2009 год)...»

«Молодежная политика как фактор национальной безопасности, 2008, А. А. Ермолин, 5914470099, 9785914470095, нii школьных технологий, 2008 Опубликовано: 29th February 2012 Молодежная политика как фактор национальной безопасности СКАЧАТЬ http://bit.ly/1lyltfD The United Nations Youth Agenda Empowering Youth for Development and Peace,, 2001, Youth, 19 страниц.. Бизнес карта: Оптово-розничная торговля, Volume 8 Оптово-розничная торговля,, 1998, Wholesale trade,.. Economic Commission for Europe...»

«A38-WP/102 Международная организация гражданской авиации TE/33 3/09/13 РАБОЧИЙ ДОКУМЕНТ АССАМБЛЕЯ — 38-Я СЕССИЯ ТЕХНИЧЕСКАЯ КОМИССИЯ Пункт 27 повестки дня. Безопасность полетов. Политика ЗАЩИТА ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ О БЕЗОПАСНОСТИ ПОЛЕТОВ (Представлено Соединенными Штатами Америки и Бразилией) КРАТКАЯ СПРАВКА Международное авиационное сообщество эволюционирует в направлении системы управления безопасностью полетов, основанной на сборе надежных данных о безопасности полетов и возможностях...»

«СТЕНОГРАММА Всероссийской конференции лоцманов на тему: Состояние лоцманского дела в Российской Федерации. Проблемные вопросы в организации лоцманского обеспечения и возможные пути их решения ЧАСТЬ I Андрей Васильевич Лаврищев: Уважаемые господа, позвольте вас поприветствовать на этой конференции, которую организовал ФГУП Росморпорт. Я не подчёркиваю, что это заслуженность Росморпорта, просто мы с Виктором Александровичем договаривались, что некоторые конференции проводит он, а некоторые...»

«МНОГОСТОРОННИЕ ПОДХОДЫ К ЯДЕРНОМУ РАЗОРУЖЕНИЮ: ПЛАНИРУЯ СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ Ядерное разоружение – одна из самых горячих тем 2009 г. Чем глубже эта тема обсуж дается на переговорах, тем сильнее приходит понимание того, что ядерное разоруже ние – многосторонний процесс как в плане участников, которые должны подключаться к процессу переговоров и конкретных действий, так и в плане аспектов, которые дан ный процесс должен в себя включать. На сегодняшний день уже имеются определен ные пункты в повестке...»

«НАНОТЕХНОЛОГИИ – ПРОИЗВОДСТВУ 2014 X-я Международная юбилейная научно-практическая конференция НАНОТЕХНОЛОГИИ – ПРОИЗВОДСТВУ 2014 состоялась 2-4 апреля 2014 года в культурном центре Факел Наукограда Фрязино Московской области. Организаторы мероприятия: Министерство инвестиций и инноваций Московской области, Министерство наук и и образования РФ, Торговопромышленная палата РФ, Венчурная компания Центр инновационных технологий ЕврАзЭС, ОАО Российская промышленная коллегия, Администрация Наукограда...»

«Атом для мира Совет управляющих GOV/2012/38-GC(56)/17 Генеральная конференция 5 сентября 2012 года Общее распространение Русский Язык оригинала: английский Только для официального пользования Пункт 8 предварительной повестки дня Совета (GOV/2012/34) Пункт 19 предварительной повестки дня Конференции (GC(56)/1 и Add.1) Применение гарантий МАГАТЭ на Ближнем Востоке Доклад Генерального директора A. Введение 1. Генеральная конференция в пункте 4 постановляющей части резолюции GC(55)/RES/ (2011 год)...»

«Список публикаций Мельника Анатолия Алексеевича в 2004-2009 гг 16 Мельник А.А. Сотрудничество юных экологов и муниципалов // Исследователь природы Балтики. Выпуск 6-7. - СПб., 2004 - С. 17-18. 17 Мельник А.А. Комплексные экологические исследования школьников в деятельности учреждения дополнительного образования районного уровня // IV Всероссийский научнометодический семинар Экологически ориентированная учебно-исследовательская и практическая деятельность в современном образовании 10-13 ноября...»

«Доклад о деятельности Football Supporters Europe В период Июль 2011-Июнь 2012 Заседания/Мероприятия Август 2011 Белград, Сербия: Участие в семинаре “Stronger together – Football Unites”, организованным балканским проектом FSE Alpe Adria, партнеров Fair Play-презентация межкультурной работы сторонников. Париж, Франция: Встреча с болельщиками Paris Saint-Germain на тему поддержки FSE и их отношениях с клубом Сентябрь 2011 Вена, Австрия: Участие двух членов комитета FSE в конференции по...»

«УВАЖАЕМЫЕ КОЛЛЕГИ! Приглашаем Вас 26-28 марта 2012 года принять участие в работе Республиканской научно-практической конференции (с международным участием) ЗЕЛЕНАЯ ХИМИЯ - В ИНТЕРЕСАХ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ. Решение проблемы перехода человечества к устойчивому развитию дает возможность достойно развиваться будущему поколению. Устойчивое развитие предполагает гармоничное сочетание трех основных направлений деятельности: обеспечение экономического роста, социальной справедливости и высокого...»

«Атом для мира Совет управляющих GOV/2010/48-GC(54)/13 Генеральная конференция 2 сентября 2010 года Общее распространение Русский Язык оригинала: английский Только для официального пользования Пункт 8 а) предварительной повестки дня Совета (GOV/2010/38) Пункт 19 повестки дня Конференции (GC(54)/1) Применение гарантий МАГАТЭ на Ближнем Востоке Доклад Генерального директора A. Введение 1. Генеральная конференция в пункте 4 постановляющей части резолюции GC(53)/RES/ (2009 год) подтвердила:...»

«С 24 по 28 июня 2013 года в Москве на базе Московского -результаты эксперимента и молекулярно-термодинамического Российская академия наук государственного университета тонких химических технологий моделирования свойств молекулярных растворов, растворов Министерство образования и науки РФ имени М.В.Ломоносова (МИТХТ) будет проходить XIX электролитов и ионных жидкостей, включая системы с International Union of Pure and Applied Chemistry химическими превращениями; термодинамические свойства...»

«Безопасность SAP в цифрах Результаты глобального исследования за период 2007–2011 Авторы: Александр Поляков Алексей Тюрин Также участвовали: Дмитрий Частухин Дмитрий Евдокимов Евгений Неёлов Алина Оприско Безопасность SAP в цифрах Результаты глобального исследования за период 2007–2011 Оглавление Примечания 1. Введение 1.1. Новые тенденции корпоративной безопасности 2. Статистика уязвимостей 2.1. Количество уведомлений о безопасности SAP 2.2. Уведомления о безопасности SAP по критичности 2.3....»

«2.7. Формирование экологической культуры (Министерство природных ресурсов и экологии Иркутской области, Министерство природных ресурсов Республики Бурятия, Министерство природных ресурсов и экологии Забайкальского края, ФГБОУ ВПО Иркутский государственный университет, ФГБОУ ВПО Восточно-Сибирский государственный университет технологии и управления, Сибирский филиал ФГУНПП Росгеолфонд) Статьями 71, 72, 73, 74 Федерального закона от 10.01.2002 № 7-ФЗ Об охране окружающей среды законодательно...»

«Международная научно-практическая конференция Арктическая зона Российской Федерации: северо-восточный вектор развития ОТЧЕТ о работе Секции № 2 Геополитические аспекты развития Арктики, безопасность и международное сотрудничество Руководителями секции являлись: Михайлова Евгения Исаевна - доктор педагогических наук, кандидат психологических наук, член- корреспондент Российской академии образования, ректор Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова (Якутск) Митько Валерий...»

«Материалы международной научно-практической конференции (СтГАУ,21.11.2012-29.01.2013 г.) 83 УДК 597.553.2-169(268.45) РЕЗУЛЬТАТЫ МОНИТОРИНГА ЗАРАЖЕННОСТИ МОЙВЫ НЕМАТОДОЙ ANISAKIS SIMPLEX А.А. БЕССОНОВ. М.Ю. КАЛАШНИКОВА Ключевые слова: мойва, гельминты, нематоды, Anisakis simplex, инвазия. Приведены результаты двенадцатилетнего (2000-2011 годы) мониторинга динамики инвазирования мойвы – важного промыслового объекта Баренцева моря – личинками нематоды Anisakis simplex. Библ. 11. Рис. 1. Мойва...»

«1 Международная научная конференция Япония в Азиатско-тихоокеанском регионе (Москва, 10-11 декабря 2009 г.) Тезисы выступлений Секция 1. Политические аспекты позиций Японии в АТР ВНЕШНЯЯ ПОЛИТИКА КАБИНЕТА ХАТОЯМЫ Валерий Кистанов, руководитель Центра исследований Японии, д.и.н. Курс Японии в сфере внешней политики в течение более полувека определялся ставкой на военно-политический альянс с США, которые в обмен на свои базы в Японии обеспечивали ее безопасность. Юкио Хатояма, который стал...»









 
2014 www.konferenciya.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Конференции, лекции»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.