WWW.KONFERENCIYA.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Конференции, лекции

 

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 16 |

«Сборник научных статей по материалам III Всероссийской научно практической конференции 25—27 апреля 2012 Москва 2012 ББК 88.9 С 69 Редакционная коллегия: Забродин Ю.М., доктор ...»

-- [ Страница 12 ] --

— гармоничные люди склонны, в первую очередь, замечать в других положительные качества.

В формальной организации все ее члены постоянно наблюдают друг за другом: рабочие за менеджером, менеджеры за рабочими и т.д.

Факторы социального восприятия:

Атрибуция — процесс объяснения людьми причин поведения и его результатов своих и других. При помощи атрибуции мы определяем причины и мотивы поведения людей. Атрибуция бывает диспозицион ная (предположенная) и ситуационная. Диспозиционная атрибуция оп ределяет поведение личности внутренними факторами (черты характе ра, мотивация, его знания, умения и т.д.). Ситуационная атрибуция объясняет поведение внешними факторами. Применительно к социаль ному восприятию атрибуция представляет собой поиск причин или ат рибутов при объяснении поведения других людей и самого себя. Сте реотипизацию и эффект «ареола» можно рассматривать как ошибки атрибуции.

Стереотипизация — относительно восприятия означает тенденцию воспринимать другого человека через его принадлежность к определен ному классу и категориям. В силу уникальности черты отдельной лич ности или характеристики могут не совпадать с теми, которые предпо лагает стереотип.

Эффект «ареола» имеет сходство со стереотипом. Отличие заключа ется в том, что стереотип формируется исходя группы черт, а эффект «ареола» влияет на восприятие только на основе одной из черт, а не объ ективно. Этой чертой может быть интеллект, внешность, склонность к сотрудничеству и т.д.

Как известно, чтобы успешно выполнить задание, человек должен получить чёткую инструкцию. Самый простой способ передачи инст рукции — это речь.

Для грамотного и эффективного общения с людьми менеджеру сто ит учитывать следующие знания об особенностях человеческого вос приятия:

— смысл фраз, состоящих более чем из 10 слов, мозг обычно не вос принимает;

— фраза, произносимая без паузы дольше 5—6 секунд, перестает осо знаваться;

— скорость речи не должна превышать 2,5 слов в секунду, иначе смысл ее будет восприниматься плохо;

— мужчина слушает внимательно не более 10—15 секунд, а после — типичный собеседник слышит и понимает намного меньше, чем хочет показать;

— человек воспринимает лишь 70% из того, что ему говорят, понима ет — 60%, запоминает лишь 10—25%;

— человек склонен «пропускать мимо ушей» или неверно восприни мать сообщения, к характеру которых он привык;

— качество речи оказывает существенное влияние на восприятие со общаемого (нарочито отточенные фразы смешат, банальные — раздра жают, ошибки вызывают иронию);

— эмоциональное возбуждение говорящего затрудняет понимание слушателей (одновременно облегчая и усиливая сопереживание);

— у большинства людей есть «волшебные» слова, оказывающие воз буждающее воздействие на психику; если ваш собеседник услышит ка кое то из них, он может потерять нить разговора;

— резкий переход от дружелюбия к немотивированной враждебнос ти может вызвать растерянность, страх и даже эмоциональный шок;

— для воздействия на чувства человека следует говорить ему пре имущественно в левое ухо, для воздействия на логику — в правое;

— активность восприятия зависит от способности полученной ин формации «расшевелить» в памяти человека скрытые воспоминания;

— то, что абсолютно ново, не вызывает у человека особого интереса;

— напротив, чем лучше человек знаком с предметом сообщения, тем больше он интересуется деталями;

— известию, полученному первым, доверяют гораздо больше, чем всем полученным в дальнейшем;

— люди склонны преувеличивать ценность событий, подтверждаю щих их гипотезу, и недооценивать информацию, противоречащую ей;

— «средний» человек помнит не более четверти того, что было сказа но ему пару дней назад; память человека способна сохранить до 90% из того, что он делает, 50% — что видит и 10% из того, что слышит;

— лучше всего память работает между 8—12 часами утра и после 9 часов вечера, хуже всего — после обеда; люди, как правило, умнее и расчетливее в 8 часов утра;

— лучше всего запоминается последняя часть информации, несколь ко хуже — первая, тогда как средняя чаще всего забывается;

— интеллект лучше всего работает, когда человек сидит, хуже — ког да стоит, и совсем плохо — когда лежит; стоящий человек имеет психо логическое преимущество над сидящим;

— при импульсивном эмоциональном реагировании обычно понима ется не более трети воспринимаемой информации;

— общаясь в условиях громкого шума, необходимо смотреть друг на друга;

— женщина рассматривает разговор как способ установления кон такта, высказывания чувств или симпатий (антипатий), а главное — как способ поиска решения различных проблем;

— мужчины больше любят говорить о собственных успехах, чем слу шать, женщины — наоборот.

Так же грамотный руководитель должен учитывать, что человечес кому восприятию свойственны некоторые ошибки, так называемые эф фекты. Они свойственны всем людям и являются следствием свойств восприятия, так же они могут играть роль защитных механизмов.

Эффекты восприятия можно определить в группы, которые в свою очередь можно соотнести с ведущей модальностью восприятия человека.

Типичные ошибки восприятия:

— Эффекты последовательности.

— Эффект первичности (эффект первого впечатления, эффект зна комства) — первая информация переоценивается по отношению к по следующей.

— Эффект новизны — новой информации о неожиданном поведении хорошо знакомого, близкого человека придаётся большее значение, чем всей информации, полученной о нём ранее.



— Эффект роли — поведение, определяемое ролевыми функциями, принимается за личностную особенность.

— Эффект присутствия — чем лучше человек чем то владеет, тем лучше он делает это на глазах у окружающих, чем в одиночестве.

— Эффект авансирования — к разочарованию приводит отсутствие приписываемых ранее несуществующих достоинств.

— Эффект физиогномической редукции — вывод о присутствии пси хологической характеристики делается на основе черт внешности.

— Эффект красоты — внешне более привлекательному человеку приписывается больше положительных черт.

— Эффект ожидания — ожидая от человека определённой реакции, мы провоцируем его на неё.

— Внутригрупповой фаворитизм — «свои» кажутся лучше.

— Эффект отрицательной асимметрии начальной самооценки — во времени есть тенденция к противоположному внутригрупповому фаво ритизму.

— Презумпция взаимности — человек считает, что «другой» отно сится к нему так, как он относится к «другому».

— Феномен предположения о сходстве — человек считает, что «свои» относятся к остальным людям так же, как он.

— Эффект проекции — человек исходит из того, что другие обладают такими же качествами, как он.

— Феномен игнорирования информационной ценности не случив шегося — информация о том, что могло бы произойти, но не произошло, игнорируется.

Мы уверены, что использование всех этих знаний может заметно об легчить и улучшить коммуникацию.

Психология в последнее время приобретает всё большее значение в практической деятельности, в том числе и в производстве. Всё больше психологов принимают на работу на крупные предприятия, всё больше исследований и экспериментов проводится в области психологии в свя зи с производственным процессом. Но особое значение психологичес кие знания имеют в управленческом процессе.

Обладая психологической подготовкой, талантливый менеджер сможет эффективно осуществлять свои функции, руководить работой предприя тия. Психологическая подготовка поможет менеджеру в общении с подчи нёнными, он сможет лучше понять их потребности и мотивацию к деятель ности. Он сможет избежать конфликтных ситуаций как внутри коллектива, между исполнителями, так и между исполнителями и подчи нёнными. Умелое применение психологических знаний в сочетании с дру гими благоприятными условиями развития производства приведут к по вышению эффективности работы предприятия и увеличению прибыли.

Психологическая подготовка необходима менеджеру в целях совер шенствования самого себя, своих личностных качеств и подчинённых.

В конце концов, менеджер может использовать свою психологическую подготовку в контакте с руководителями более высокого уровня, скло няя их к своей точке зрения.

Напротив, отсутствие достаточных знаний в области психологии или опыта их применения в практической деятельности может стать прямым препятствием в осуществлении руководителем своих функций, привести к падению эффективности производства.

1. Бодалев А.А. Личность и общение: Избранные труды. — М.: Педагогика, 1983. — 272 с.

2. Бодалев А.А. Психология о личности. М.: Изд во Моск. Ун та, 1988. — 188 с.

3. МайерсД. Социальная психология. 6 е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2002. — 752 с.

4. Мясищев В.Н. Психология отношений: Под редакцией А.А. Бодалева / Вступительная статья 5. Психологический словарь / авт. сост. В.Н. Копорулина, М.Н. Смирнова, Н.О. Гордеева, Л.М. Балабанова; Под общей ред. Ю.Л. Неймера. Ростов на До ну: Феникс, 2003. — 640 с.

6. Человек и общество. 4.1. Человек, природа, общество: Учеб. пособие для основной школы. — 2 е изд. / Под ред. Л.Н. Боголюбова и Л.Ф. Ивановой. — М.:

Новая школа, 1995. — 144 с.

Bubnova A.V.

Necessary knowledge about perception's characteristics for dialoging Регуляция служебного поведения сотрудников полиции как актуальная проблема психологии управления Органы внутренних дел играют существенную роль в обеспечении функционирования социума, и как категория властных структур явля ются наиболее обсуждаемой и самой наглядной для граждан, присталь ное и взыскательное внимание которых сосредоточено, в частности, на служебном поведении сотрудников полиции.

Не снижается актуальность проблемы, обсуждаемой на самом высо ком уровне управления государством, связанной с профилактикой на рушений служебной дисциплины и законности среди сотрудников ор ганов внутренних дел. Анализ статистических данных Министерства внутренних дел Российской Федерации о правонарушениях, совершае мых сотрудниками, показывает, что их количество неуклонно растет.

Так, с 2005 года количество нарушений служебной дисциплины возрос ло со 139 до 179 — в 2010 году (удельный вес на 1000 личного состава).

Число жалоб и заявлений граждан по поводу грубости, невнимательно го отношения к ним со стороны сотрудников полиции лишь возрастает.

Руководством Министерства внутренних дел принимаются дополни тельные меры по регулированию поведения сотрудников правовыми и этическими нормами, административными процедурами.

В сложившихся условиях психология, как и другие научные дисцип лины, призвана способствовать решению задач совершенствования профессиональной деятельности и служебного поведения сотрудников полиции.





Проблема регуляции поведения человека является одной из ключе вых в социальных науках. Изучению различных ее аспектов посвящено огромное количество философских, социологических, социально пси хологических и общепсихологических работ. Однако, как это ни пара доксально, в проанализированных нами публикациях отсутствует опре деление самого понятия регуляции, дается лишь этимология этого термина (от лат. regulare — приводить в порядок упорядочивать) и ука зывается на использование его в самом широком смысле — как упорядо чение, организация и детерминация целесообразных процессов, то есть как внешняя регуляция и внутренняя саморегуляция поведения [11].

Подход к концептуальному осмыслению этой проблемы достаточно ярко представлен в работе крупного авторитета в области регуляции де ятельности О.А. Конопкина [4], который наметил основания для анали за понятий «регуляция» и «саморегуляция» и соотнес их с такими по нятиями как управление и самоуправление, контроль и самоконтроль.

Иерархически, по степени общности их рассматривают в такой после довательности: управление, регуляция, контроль.

С точки зрения психологии, управление и регуляция — это однопо рядковые понятия, в содержании которых по разному расставлены ак центы. В понятии управления проявляется объектный подход к раскры тию его содержания, так как управлять можно лишь кем то или чем то, то есть необходимо разделить объект и субъект управления. При ис пользовании понятия регуляции объектный момент тоже нередко бе рется за основу анализа исследуемой проблемы, но в этом случае дела ют уточнение: внешняя регуляция, нормативная регуляция, социальная регуляция. Данный содержательный нюанс отражает обязательно не кий принудительный момент. Выделение в понятии регуляция ее субъ ектного начала отражается в использовании таких понятий как ценно стная регуляция, мотивационные механизмы регуляции, смысловая регуляция, волевая регуляция и т.д. Обобщенную дефиницию регуля ции дает А.С. Шаров: «Регуляция — это направленная на развитие це лостности субъектная активность, осуществляемая посредством систе мы выборов» [15], именно его мы будем придерживаться в дальнейшем анализе.

Следует отметить, что регулятивные аспекты так или иначе рассмат риваются исследователями при описании структуры личности, анали зируется, как осуществляется интеграция отдельных психических про цессов и свойств в целостную структуру личности, и как эта структура реализуется и раскрывается во внешнем поведении. По словам А.Р. Ра тинова, «каждая из этих концептуальных схем, означавших выбор ново го угла зрения и новых понятий для анализа одной и той же реальности, пыталась по своему определить вершину иерархической структуры, на иболее существенный и глобальный регулятор наивысшего уровня дея тельности во всем ее объеме» [10].

При рассмотрении психологических проблем регуляции поведения человека в профессиональной сфере, целесообразно обратиться к отно сительно новому направлению в системе научных знаний — «организа ционному поведению», вобравшему в себя ряд теоретических и при кладных положений менеджмента, экономики, социологии, экономической психологии, психологии труда, социальной психологии.

Впервые проблемами организационного поведения стали заниматься зарубежные исследователи. В середине 70 х гг. 20 века были опублико ваны работы Дж. Гибсона, Т. Дейла, П.М. Дизель, Дж. Донели, К. Дэви са, Дж. Иванцевич, Ф. Лютенса, У. Мак Кинли Раньян, Д.В. Ньюстро ма, С. Ханди и ряда других ученых, в которых организационное поведение рассматривается с позиций понимания и объяснения причин поступков людей, работающих в организациях, прогнозирования тех или иных поведенческих моделей в различных ситуациях, разработки методов модификации поведения работников и стимуляции таких мо тивов, которые повышали бы производительность труда и улучшали си стему корпоративного управления.

Современные авторы предлагают различные определения категории «организационного поведения», которые варьируются от масштабных (организационное поведение как комплексная прикладная наука об уп равлении поведением человека в организации [1]) до более частных (организационное поведение как процесс реализации организационных отношений в социальных системах [13]).

Важно учесть, что отечественная психологическая научная мысль в вопросах исследования поведения работников на производстве дли тельный период развивалась в рамках идеологизированной психологии управления, а также в целом ряде смежных наук (научная организация труда, военная, социальная психология, теория социального управле ния). В разработках ученых объектами исследования являлись системы «человек — техника» и «человек — человек» (инженерно психологичес кий анализ построения и использования автоматизированных систем управления; социально психологический анализ производственных и управленческих коллективов; взаимоотношения в них людей; исследо вание психологии руководителя, отношений между руководителем и подчиненными, психологических аспектов подбора и расстановки руко водящих кадров, психолого педагогических вопросов подготовки кад ров руководителей).

Наиболее заметными отечественными исследованиями, отражаю щими идеи, развиваемые в зарубежной науке и практике менеджмента, стали работы В.И. Терещенко (Курс для высшего управленческого пер сонала. М., 1971) и В.Г. Афанасьева, посвященные теории и практике управления. Массив теоретических, методологических и прикладных положений современной отечественной психологии управления пред ставлен в научных трудах А.А. Грачева, А.Л. Журавлева, Ю.М. Заброди на, Е.С. Кузьмина, В.В. Новикова, А.Л. Свенцицкого, В.Е. Семенова, А.В. Филиппова и ряда других ученых.

Научный интерес к проблеме организационного поведения среди отечественных исследователей появился несколько позднее, в середине 90 х гг. 20 века. Осмыслением и адаптацией некоторых зарубежных те орий с опорой на теоретические и прикладные положения отечествен ной психологии управления, разработкой концепций понимания сущ ности данного феномена занимались О.С. Виханский, А.Н. Занковский, А.В. Карпов, Ю.Д. Красовский, С.А. Липатов, Л.Г. Почебут, В.А. Спи вак, В.А. Чикер.

Вместе с тем, следует подчеркнуть, что представленные ими пози ции преимущественно характеризуют организационное поведение ра ботников в сфере бизнеса и деловых отношений. Однако прямой пере нос данных, полученных при изучении организационного поведения работников в производственных сферах, в практику деятельности ор ганов внутренних дел является, на наш взгляд, недостаточно коррект ным.

Психологические особенности профессиональной деятельности со трудников органов внутренних дел (жесткая правовая регламентация деятельности нормативными требованиями, наличие властных полно мочий, конфликтный характер взаимодействия, отрицательная эмоцио нальная окраска условий деятельности, ненормированность служебно го времени, высокий уровень экстремальности деятельности) свидетельствуют о том, насколько сложна и многогранна эта работа, и насколько обоснованными являются требования, предъявляемые к де ловым и личностным качествам сотрудников полиции, их профессио нальному поведению.

Служебное поведение сотрудника полиции существенно зависит от осознания и понимания нормативных требований, от их оценок и от ре ального следования им. Руководителями органов внутренних дел ак тивно используется значительный арсенал методов регуляции служеб ного поведения подчиненных, в их числе экономические, организационные, административные. Экономические методы обеспе чивают материальное стимулирование сотрудников на высокопрофес сиональное исполнение служебных обязанностей. Организационные методы нацелены на совершенствование профессиональной деятельно сти путем внесения организационно штатных изменений в структуру подразделений Министерства, их комплектование, ротации руководя щих кадров и т.д. Административные методы выражаются в принятии дополнительных правовых и этических норм, административных про цедур и должностных регламентов. Важно подчеркнуть, что психологи ческая составляющая присутствует во всей совокупности воздействую щих факторов, в том числе и объективных, непсихологических. Так называемые, психологически значимые социальные факторы [7] (их собственная природа не психологическая, а экономическая, политичес кая, организационная, финансовая, правовая, управленческая и др.), воздействуя на людей по законам отражения, детерминируют психиче ские явления в группах и у отдельных личностей, способны приводить к оптимизации профессиональной деятельности и личностному росту сотрудников.

Несомненно, что общие психологические механизмы и закономер ности присущи организационному поведению в любой сфере. Однако служебная деятельность, как «служение» государственных служа щих, в том числе и сотрудников органов внутренних дел, предусмат ривает отказ сотрудника от корыстных устремлений, характеризуется отсутствием конкурентной мотивации, поэтому многие подходы к ор ганизационному поведению не могут быть реализованы в исследуе мой сфере профессиональной деятельности. С этой точки зрения предполагается более высокий уровень регуляции служебного пове дения сотрудников, основанной преимущественно на ценностном компоненте.

Представленная позиция частично находит отражение в исследова ниях Н.Л. Захарова, который в рамках социологического подхода ана лизирует поведение государственных служащих, не останавливается на терминологических различиях между организационным и служебным поведением, используя их как однопорядковые. Под «организацион ным поведением государственных служащих» автор понимает «особое научное поле, возникающее на пересечении системных координат соци ума, а именно требований профессии и социальных факторов культуры, задающих ориентиры социального действия индивидам в системе госу дарственной службы» [2].

Н.Л. Захаров считает, что организационное поведение государствен ного служащего может быть адекватно описано теорией социального действия, основательная разработка которой принадлежит американ скому социологу Т. Парсонсу [6]. Он внес кардинальные изменения в содержание отправных понятий веберовской концепции, дополнив ее общей теорией социального поведения. Согласно этой теории социаль ное действие определяется не только сознательными целями индивида, но и объективными факторами, которые влияют на возникновение со знательного целеполагания. К таким объективным факторам относятся социальные институты, образцы культуры, обязывающие человека под чиняться социальным нормам. Социальное действие уже не только оп ределяется сознательным выбором, но и побуждается подсознательным влечением. Между тем действие можно считать социальным, если в нем присутствуют ожидание действий других индивидов, ориентация на их деятельность. В этом смысле социальное действие — это то, что нахо дится в пределах влияния норм и ценностей, социальных институтов и образцов культуры.

В разработанной Захаровым Н.Л. концепции основой организацион ного поведения государственных служащих является система регулято ров социального действия, которая включает в себя организационный, поведенческий и этический компоненты, функционирующие как долго временные параметры. Организационный регулятор понимается, как сложившаяся структура взаимоотношений между индивидами. Пред полагается, что включаясь во взаимодействие и ориентируясь на пове дение друг друга, индивиды выстраивают определенную структуру общности (или организационную структуру) [2]. Поведенческий регу лятор понимается как типичный способ поведения, сложившийся в со циокультурной общности. Влияние регулятора на индивида отличается от влияния стереотипа. Стереотип бессознательно направляет индиви да на совершение определенных действий. Регулятор же выступает для индивида ориентиром, на который он осознанно, настраивает свои дей ствия.

Согласование требований профессии и поведенческого регулятора достигается под влиянием этического регулятора. Этический регуля тор действует как стройная система норм и ценностей, задающая структуру социальной значимости потребностей индивидов и опреде ляющая для них социально приемлемый способ самоактуализации, тем самым обеспечивая согласование целей человека и общества. По мнению автора, в современном российском обществе этический регу лятор позволяет согласовать цели человека и общества. При согласо ванном функционировании организационного, поведенческого и эти ческого регуляторов создаются условия для социально значимой самоактуализации индивидов. Способом самоактуализации россий ского государственного служащего является «служение» («служебная преданность») [2].

Отечественные исследования, посвященные рассмотрению про блем регуляции организационного поведения сотрудников правоо хранительных органов, традиционно ведутся в рамках психологии управления, поскольку регуляция поведения рассматривается как элемент управленческой деятельности руководителя органов внут ренних дел. Обратимся к наиболее известным авторским разработ кам.

Процессуально деятельностная концепция управления представле на в работах профессора А.И. Китова [3], который делает акцент на пси хологии личности и управленческой деятельности руководителя. В ка честве главного управленческого акта автор выделяет управленческое решение, как реакцию на практическую проблему. Процесс управления представлен им как цикл и рассматривается по схеме: ситуативная про блема — управленческое решение — организация выполнения решений.

Сотрудники же выступают в качестве исполнителей решений, прини маемых руководителем. Концепция А.И. Китова, охватывает преиму щественно вопросы ситуативного управления, но заложив научный фундамент, она позволила сформулировать ряд перспективных науч ных направлений.

Другой психологический подход к управлению сформулирован про фессором А.М. Столяренко [12] и получил название организационно деятельностной психологической концепции управления, пронизанной идеями коллективизма и гуманизма. Автор, используя системный под ход к выделению круга психологических проблем, заложил в основу концепции постулат о работе правоохранительных органов как органи зации, коллективная деятельность которой характеризуется согласо ванным стремлением персонала к единой цели, где ответственно, в меру своих прав работает каждый сотрудник. Представление об управлении как единоличной деятельности руководителя, которому дана власть для использования подчиненных в качестве средства при решении постав ленных задач, заменилось представлением об управлении как группо вой деятельности, усилением социально психологических механизмов саморегуляции в коллективе, созданием социально психологических условий, стимулирующих взаимодействие и деятельность каждого со трудника. Выделение в системе управления человеческой, психологи ческой подсистемы стало общепризнанным.

Назревшая проблема психологического потенциала управления, его формирования, повышения и реализации сформулирована про фессором В.И. Чернениловым [9] в концепции психологического по тенциала личности и коллектива сотрудников. Главная задача систе мы управления, по мнению автора, заключается в использовании внутриорганизационного и внеорганизационного психологического потенциала, который представляет собой совокупность актуализиро ванных и остающихся незадействованными психологических явлений и процессов, способствующих выполнению поставленных перед орга низацией задач. Формирование и использование психологического потенциала строится на основе учета комплекса взаимовлияний как психологического, так и непсихологического плана и является средст вом управления, стратегическим ресурсом эффективности функцио нирования организации. Управление в свою очередь обязано считать ся с потребностями, интересами и ценностями сотрудников, их мироощущением и настроением, возможностями реализовать себя в служебной и внеслужебной деятельности, их общим культурным раз витием.

Предметом углубленных исследований профессора А.И. Папкина [5] явилась психология организационных отношений в деятельности органов внутренних дел. Опираясь на зарубежные исследования в обла сти организационной психологии, на теории советских ученых, автор обосновывает подход, в котором в качестве основной выступает пробле ма соотношения нормативно предписанных действий работников с их самоорганизацией в системе реальных организационных отношений.

По мнению А.И. Папкина, от психологических организационных отно шений зависят теснота и согласованность взаимосвязей и взаимозави симостей в организации, а также организационный эффект совместной деятельности.

Ряд современных исследователей в оценке профессионального пове дения базируются на идеи наличия и необходимости соблюдения про фессиональных и корпоративных форм поведения. Когда члены орга низации не демонстрируют определенные паттерны поведения и не реагируют в профессионально значимых ситуациях соответствующим образом, их поведение предлагается рассматривать как девиантное.

В данном контексте интерес представляют исследования, проведенные юридическими психологами по проблематике влияния на адаптацию и профессиональное становление молодых сотрудников в правохрани тельной сфере сложившихся негативных атрибутов корпоративной культуры [14].

Представленные концепции расширяют спектр психологических факторов, влияющих на служебное поведение и, в целом, на эффектив ность служебной деятельности сотрудников. Авторы с разных ракурсов психологического анализа решают задачи повышения эффективности функционирования системы управления, и делают важнейший практи ческий вывод о том, что работа с персоналом должна обязательно пре дусматривать психологическое руководство — непрерывное и эффек тивное.

Синтезируя позиции авторов, проводящих исследования в рамках организационной психологии, психологии и социологии управления, используя системный подход в теоретическом обосновании круга пси хологических факторов регуляции служебного поведения сотрудников полиции, мы дифференцировали психологические детерминанты структурно и содержательно, выделив индивидуально психологичес кие, социально психологические и организационно психологические факторы.

Дальнейшее изучение процесса регуляции служебного поведения предполагает разработку целостной концепции, раскрывающей меха низмы комплексной взаимосвязи факторов, их воздействия на изучае мый феномен, включая оценочный, этический компонент соответствия поведения установленным профессионально этическими нормам. В свою очередь, согласованность средств и методов управленческих воз действий с психологическими факторами, механизмами и закономерно стями регуляции служебного поведения сотрудника обеспечат эффек тивность управленческого воздействия, которое неразрывно связано с эффективностью повседневной профессиональной деятельности со трудников органов внутренних дел.

1. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учебное пособие. 2 е изд. М.:

Вузовский учебник, 2009.

2. Захаров Н.Л. Организационное поведение государственных служащих:

Учеб. Пособие. М.: ИНФРА М, 2009.

3. Китов А.И. Психология управления. М., 1979.

4. Конопкин О.А. Психическая саморегуляция произвольной активности че ловека (структурно функциональный аспект) // Вопросы психологии. М., 1995. № 1.

5. Папкин А.И. Психология организационных отношений: методология, тео рия. Практика. Монография. М., 1990; Папкин А.И. Основы практического ме неджмента. Учеб. пособие для вузов. М., 2000.

6. Парсонс Т. Система современных обществ. М., 1997.

7. Прикладная юридическая психология / Под ред. А.М. Столяренко. М., 2001.

8. Психологические проблемы социальной регуляции поведения / Под ред.

Шороховой Е.В., Бобневой М.И.. М. 1976.

9. Психология управления: учебник / Под ред. В.И. Черненилова. М.: Акаде мия управления МВД России. 2011.

10. Ратинов А.Р. К ядру личности преступника / Актуальные проблемы уго ловного права и криминологии. М. 1981.

11. Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности / Под ред. В.Н. Ядова. — Л.,1979.

12. Столяренко А.М. Психологические и педагогические проблемы управле ния в МВД, УВД. М., 1982; Столяренко А.М. Опыт разработки психологичес кой концепции управления в сфере правопорядка // Психологический журнал.

1983. № 3.

13. Управление организацией: Энциклопедический словарь. М.: Издатель ский Дом ИНФРА М, 2001.

14. Чечкова А.В. Социально психологическая адаптация персонала к органи зационной культуре исправительных учреждений.

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата психологических наук специальность:

19.00.06 — юридическая психология. Рязань — 2001; Киселева Р.Н. Психология влияния организационной культуры исправительных учреждений на эффек тивность их деятельности. Автореферат диссертации на соискание ученой сте пени кандидата психологических наук специальность: 19.00.06 — юридическая психология. Рязань. 2006.

15. Шаров А.С. Система ценностных ориентаций как психологический меха низм регуляции жизнедеятельности человека: диссертация… доктора психоло гических наук: 19.00.01. Новосибирск, 2000.

Budanova T.U.

Regulation of organizational behavior of police officers as an topical issues in the area of management's psychology Реформирование государственной службы в целях привлечения молодых специалистов Российский Экономический Университет им. Г.В. Плеханова Реформа государственной службы в России является основным из направлений происходящей модернизации. Федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы» была утверждена президентом Дмитрием Медведевым в марте 2009 г. Целью данного преобразования является улучшение имиджа чиновника и при влечение талантливых и профессиональных кадров на государственную службу.

На сегодняшний день в России не существует упорядоченной и эф фективной процедуры отбора и подготовки кадров для госслужбы. Дан ный факт является существенным недостатком, так как страну должны представлять профессиональные, грамотные и компетентные власти, что порой контрастирует с нынешним положением дел.

Но, прежде чем говорить о проблемах привлечения молодых специа листов на государственную службу, хотелось бы рассмотреть текущие условия работы госструктур и возможности их усовершенствования, ведь их функционирование и желание выпускников ВУЗов посвятить себя данной деятельности неразрывно связаны между собой.

Отношение граждан страны к государственным служащим в наше время весьма противоречиво. Многие относятся к ним довольно отри цательно, аргументируя это тем, что существует ощущение несправед ливости и незащищенности при обращении в государственные учреж дения; чиновники скорее соблюдают формальные процедуры работы, чем стремятся к достижению конкретных результатов.

Для преодоления сложившегося мнения информация о работе гос служащих должна быть открытой и доступной. Для данной цели созда ются специализированные сайты и порталы государственных служб, на которых размещены сведения о различных видах государственных ус луг и порядке их получения. Примером может служить создание «Эле ктронного Правительства» в России. Это сделает процесс общения вла стей с гражданами более рациональным, привлекательным и продуктивным. В частности, данное нововведение уменьшит докумен тооборот — бюрократическую составляющую, которая вызывает у мно гих молодых людей неприятие, нежелание заниматься этой работой.

Кроме того, стоит публиковать данные и о самих чиновниках, их квали фикации, профессиональном росте и должностных обязанностях.

Также, из опыта Японии мы считаем полезным жесткое ограничение численности госслужащих, так как российский государственный аппа рат представляет собой весьма разросшуюся структуру с огромным ко личеством дублированных функций, что приводит к коррупции и неэф фективности. Исходя из данного факта, Правительство России в 2010 г.

разработало проект, который предусматривает сокращение числа чи новников к 2013 г. на 20% [2].

Безусловно, помимо рационализации работы самих структур, необ ходимо также изменить менталитет чиновников так, чтобы они ощуща ли себя представителями государства. Для воспитания вежливости и корректности очень важна обратная связь. Например, на Западе и в США госорганы при составлении отчетов о проделанной работе предо ставляют также информацию от граждан, насколько качественно была оказана та или иная услуга и насколько были вежливы и компетентны госслужащие. Следовательно, в России должна быть введена общест венная экспертиза всех правительственных проектов.

Вдобавок к усовершенствованию организации труда необходимо посто янное повышение квалификации госслужащих, в частности это должно ка саться муниципальных чиновников, у которых зачастую не хватает финан сирования для проведения этой процедуры, но ведь именно они контактируют с населением ежедневно, решая множество вопросов граждан.

Как свидетельствует опыт некоторых регионов России, использование ком пьютерных технологий и возможностей дистанционного обучения позволя ет значительно сократить расходы и охватить большее число чиновников.

Повышение качества работы и профессионализма государственных служащих приведет к формированию их положительного имиджа. Пре одолев все стереотипы и решив вышеописанные задачи, государствен ная служба будет ассоциироваться с уважением и престижем, что будет также отражаться на выборе данной деятельности высокообразованны ми и перспективными выпускниками ВУЗов.

На XII Съезде партии «Единая Россия» Д.А. Медведевым было за явлено, что крайне важно привлекать на госслужбу молодых и талант ливых сотрудников. Действительно, развитие госструктур РФ и качест венная подготовка кадров государственного управления неразрывно связаны между собой. Фактически они представляют две стороны одно го процесса, так как эффективность госслужбы всецело зависит от про фессионального уровня людей, ее исполняющих.

В связи с этим, хотелось бы рассмотреть основные проблемы, суще ствующие для молодых специалистов при поступлении на государст венную службу и попытаться определить возможные пути их решения.

Ранее одной из насущных проблем было требование опыта работы для замещения старших должностей. Согласно Конституции, все граж дане Российской Федерации имеют равный доступ к государственной службе. Но молодые специалисты, выпускники вузов, которые учились именно для того, чтобы работать в государственных и муниципальных органах власти, по окончании учебных заведений могли претендовать только на младшие должности. Для того чтобы занять более высокую позицию был необходим стаж работы в госучреждении от двух до четы рех лет. Данное требование, с одной стороны, является разумным, но, с другой, выпускники специализированных факультетов, которые еже годно проходили практику в органах власти, участвовали в различных проектах Правительства Москвы при поступлении на госслужбу рас сматривались равноценно с другими, возможно даже не имеющими со ответствующей теоретической и практической основ студентами.

Для устранения данного отталкивающего фактора не так давно были внесены соответствующие изменения в столичный закон «О государствен ной гражданской службе города Москвы», исходя из которых, требования к стажу работы не будут предъявляться выпускнику в течение трех лет со дня окончания им образовательного учреждения [1]. Также предусматри вается, что одним из видов поощрения и награждения за безупречную и эффективную гражданскую службу будет досрочное присвоение классного чина или присвоение классного чина на ступень выше очередного. По мне нию депутатов, подобные изменения позволят активнее привлекать та лантливую молодежь в органы государственной власти столицы.

Вторая весьма актуальная проблема — заработная плата (сегодня она в 3—5 раз меньше, чем на соответствующих позициях в частном сек торе). Денежное содержание на начальном этапе работы, к сожалению, в России не очень высокое. Например, в управлении Росреестра по Санкт Петербургу специалист 1 го разряда может рассчитывать на 10— 11 тысяч рублей в месяц на руки. Несомненно, многие выпускники со гласны на указанный размер оплаты труда: для них ценен опыт, но мы считаем, что для одного из главных городов России данная величина де нежного вознаграждения не обеспечит работнику достойную жизнь.

Решение вышеописанной проблемы видится в повышении заработ ных плат госслужащих в соответствии с уровнем их ответственности на занимаемой должности. Однако и на младших позициях уровень опла ты труда должен гарантировать сотрудникам, как минимум, соответст вующие региону средние условия жизнедеятельности.

Одной из проблем также является низкая ротация кадров в террито риальных органах, нацеленность сотрудников на длительное «закрепле ние» за собой своей должности, зачастую отсутствие альтернатив. И как следствие, у молодых специалистов в субъектах РФ имеется недоста точно возможностей для профессиональной реализации после оконча ния ВУЗа. Данная ситуация может быть решена только путем всесто роннего развития регионов, увеличения рабочих мест и создания упорядоченный системы ротации кадров.

Также необходим строгий отбор кандидатов и контроль над добросо вестным выполнением работы, так как нередко молодые люди идут в го саппарат не ради служения общественному благополучию, а для приоб ретения тех ресурсов и связей, которые можно будет в будущем использовать в личных целях.

Помимо прочего, несмотря на осознание стабильности работы в госст руктурах, нет четкого понимания организации продвижения по служебной лестнице. Многие представители данных организаций говорят о том, что нельзя гарантировать должностной рост всем людям, работающим в систе ме госслужбы: у кого то есть свой уровень компетенции, а некоторые по просту не способны занимать руководящие позиции в силу особенностей своего характера или личностно психологических факторов. Существует также укоренившееся мнение, что в высшие эшелоны власти даже на уров не местного самоуправления почти невозможно попасть, опираясь исклю чительно на собственные достоинства и профессиональные качества.

Для решения данной проблемы необходимо: во первых, создание кон кретной и прозрачной системы продвижения, которая бы гарантировала со труднику карьерный рост в соответствии с объективными показателями опыта, профессионализма и компетентности, а также повсеместное форми рование кадрового резерва для замещения должностей различных уровней.

Это создаст возможности отбора наиболее талантливых и способных кад ров, а также устранит угрозу нехватки требуемых специалистов.

Таким образом, реформирование государственной службы крайне необходимо для привлечения молодых специалистов. Также важно принимать меры и по обеспечению достойных условий труда, так как статистика показывает, что более 20% от числа сотрудников, ежегодно увольняющихся по собственному желанию с государственной служ бы, — это молодые люди в возрасте до 30 лет.

Проблема подбора высококвалифицированных кадров для государ ственных учреждений является базовой, стратегической. Государствен ная служба — это эффективная школа управления, социально ответст венная деятельность, успешное осуществление которой во многом зависит от профессионализма ее исполнителей.

1. Закон города Москвы от 26.01.2005 № 3 «О государственной гражданской службе города Москвы».

2. Указ президента РФ от 03.01.2011 «Об оптимизации численности феде ральных государственных гражданских служащих и работников федеральных государственных органов».

Vasilyeva E.O.

Reformation of the government service in order to attract young specialists Коучинг как новый стиль управления в системе МЧС Московский городской психолого педагогический университет В условиях стремительных социальных, технологических и инфор мационных перемен, руководители организаций столкнулись с мощ ным стрессом. В обществе зародилось мощное движение за большее участие работников в вопросах управления, имеющее название «третья управленческая революция».

Вместе с тем, одной из актуальных проблем современного россий ского менеджмента является проблема качества подготовки управлен ческих кадров.

Чтобы достичь успеха и эффективного выполнения поставленных задач, руководители организаций больше не могут полагаться на не скольких выдающихся сотрудников. Для того чтобы выжить необходи мо привлекать к общему делу творческие способности и потенциал всех сотрудников.

Большинство коммерческих организаций сумели адаптироваться к новым условиям и произвели на свет новую структуру организации — команду, которая обладает большими полномочиями, большей предан ностью делу, способностью раскрепощать таланты и наращивать навы ки. Задача сегодняшнего руководителя заключается во всесторонней помощи подчиненным и содействию работе команды. Руководитель должен быть не только эффективным руководителем команды, но и ее эффективным участником.

Однако, в такой большой системе, как МЧС, процессы адаптации к современному менеджменту не происходят вовсе, либо проводятся чрезвычайно медленно. Внедрение прогрессивных идей, методов и сти ля всеобщего менеджмента в систему МЧС, доказавших свою эффек тивность во всем мире, встречает в большинстве случаев агрессию и от рицание со стороны руководителей.

Принимая на работу специалистов в учреждения системы МЧС Рос сии, большинство руководителей наделяют их полномочиями и ответ ственностью, ставят задачи, а потом оставляют в одиночестве, полагая, что хорошее исполнение следует само собой.

Если руководитель организации считает своих подчиненных ответ ственными, то задачей руководства является реагирование на запросы сотрудников, обеспечение их необходимыми ресурсами и условиями труда для достижения совместных целей. Таким образом, дело руково дителя — не выполнять работу самому, и не сидеть и ждать, пока кто нибудь из работников не попадется на ошибке, а оказывать всесторон нее содействие. Успех руководителя напрямую зависит от успеха его подчинённых.

Многие руководители сразу скажут, что у них нет времени реагиро вать на все нужды подчиненных. И здесь уместно будет отметить, что это и не нужно. Сотрудничать нужно руководителю только с теми под чинёнными, которые действительно нуждаются в его помощи.

Способ сотрудничества руководителей с подчиненными не что иное как — стиль руководства. Он характеризуется методами и способами влияния руководителя на работу своих сотрудников.

Долгое время руководители спорили, какой стиль управления эф фективнее, выделяя два стиля руководства: автократичный и демокра тичный. Демократичных руководителей обвиняли в излишней мягкос ти и податливости, а автократичных обвиняли в грубости и тирании.

Ограничивая себя в использовании только лишь одного стиля, руково дитель никогда не будет эффективным.

Кеннет Бланшер в своей книге «Одноминутный менеджер и Ситуа ционное руководство» говорит о том, что любой руководитель для до стижения успеха в зависимости от ситуации должен уметь гибко ис пользовать четыре базовых стиля управления [1].

1. Командный. Руководитель дает конкретные указания и присталь но следит за выполнением заданий.

2. Наставительный. Руководитель продолжает давать указания и пристально следить за выполнением заданий, но также объясняет свои решения, предлагает подчинённому высказывать свои рекомендации и поддерживает прогресс.

3. Поддерживающий. Руководитель содействует и помогает своим подчиненным в усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответ ственность при принятии решений.

4. Делегирующий. Руководитель делегирует подчинённым свою от ветственность за принятие решений.

Каждый из этих стилей представляет собой комбинацию двух основ ных типов действий: командования и поддержки. Командование можно охарактеризовать четырьмя ключевыми словами: порядок, организация, обучение и надзор. Действия руководителя по отношению к своим под чиненным, относящиеся к поддержке, описываются другими словами:

хвалить, выслушивать, спрашивать, объяснять и содействовать [1].

Для учреждений системы МЧС характерен командный стиль руко водства, основанный на поиске виновных и наказаниях.

Использование этого стиля руководства приводит зачастую к разры ву доверия между начальниками и сотрудниками. Такой подход создает атмосферу страха, непонимания, что отнюдь не способствует эффектив ному управлению. Подчиненные предпочитают просто умолчать о су ществующих проблемах, а не искать и пытаться устранить их. Как след ствие, возникает дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодей ствия.

Некоторые руководители используют старый, добрый стиль руко водства «оставь одного и дергай», его еще называют «менеджментом ча ек». Менеджеры чайки влетают, кричат, набрасываются на всех и каж дого, а потом улетают.

Именно такое управление лишает неопытных сотрудников интереса к работе. А когда интерес потерян, командованием уже не обойтись;

здесь руководителю необходимо использовать поддержку и поощрение.

Наставительный стиль лучше всего срабатывает в обстановке кру шения иллюзий. Когда люди начинают работать с новой задачей, они зачастую обнаруживают, что справиться с ней намного сложнее, чем они думали. Многие сотрудники считают, что награда не будет стоить затраченных усилий. И в одном и в другом случае, интерес подчинен ных к работе пропадает. А может быть они не получают от руководите лей необходимых указаний, соответственно, процесс выполнения рабо ты идет столь медленно и незначительно, что уверенность в выполнении этой работы хорошо, исчезает. Каждый человек испытыва ет разочарование в той или иной степени, когда учится выполнять но вую работу или принимается за новый проект.

Когда у подчиненных наступает такое разочарование, наилучший стиль руководства — наставительный. Руководитель продолжает ко мандовать, но и оказывает поддержку.

Использование руководителями наставительного стиля зачастую на практике проявляется следующим образом: начальник предлагает свою идею и пытается убедить подчиненных в том, насколько она хоро ша. Сотрудники знают, что лучше не спорить, поэтому, натянуто улыба ясь, приступают к выполнению указания. Такое поведение, пожалуй, более приятное, хотя и фальшивое, создает видимость демократии. Но так ли это на самом деле?

Руководитель должен восприниматься как опора, а не как угроза!

В этом утверждении заключен парадокс, поскольку руководитель в сис теме МЧС обычно несет большую ответственность, принимает важные решения, а так же определяет размер премий сотрудникам, решает во просы продвижения по службе и увольнения.

Это утверждение и будет оставаться парадоксом до тех пор, пока ру ководители верят в то, что единственным способом мотивации сотруд ников является метод «кнута и пряника».

Давать указания или диктовать условия — быстро и просто, но самое главное заключается в том, что это дает ощущение контроля, впрочем, обманчивое. Такой руководитель расстраивает и демотивирует сотруд ников, но они никогда не осмелятся показать это или возразить, по скольку их все равно не услышат. В результате они выслуживаются в его присутствии, но стоит ему отвернуться, как их поведение меняется и приводит в лучшем случае к низкой производительности, простоям, а то и к откровенному саботажу. Ни о каком контроле не может быть и ре чи — это самообман.

Исследуя дальше применение стилей руководства в современных учреждениях МЧС, необходимо рассмотреть эффективность примене ния поддерживающего и делегирующего стилей.

Стоит отметить, что при использовании руководителем поддержи вающего стиля, между руководителем и сотрудниками происходит от крытый обмен мнениями. В этом случае, начальник, возможно, готов предпочесть иной путь, нежели свой собственный, лишь бы только дви гаться в правильном направлении. Как бы ни прельщало такое демокра тичное обсуждение, оно может долго оставаться безрезультатным.

Другая крайность — делегирование задач полностью сотрудникам.

Это позволяет руководителю заняться прочими делами, а его сотрудни кам дает свободу выбора. Однако это рискованно для всех: руководи тель устраняется от выполнения своих обязанностей, а подчиненные могут не справляться со своей работой, не зная всех аспектов. Такая стратегия редко бывает успешной. Если подчиненный чувствует, что ответственность ему навязана, а не выбрана им самим, его личная заин тересованность остается низкой, а из за отсутствия самомотивации, производительность не повышается.

Из четырех критериев, которые обусловливают выбор стиля управ ления, развитие персонала уступает остальным в приоритетности. Не достаток времени и излишняя боязнь конфликтов вынуждают руково дителей использовать командные методы управления и вести непрерывный контроль деятельности подчиненных, тогда как качество работы и развитие сотрудников требуют использования коучинга.

Коучинг, как новый стиль управления, лежит совершенно в другой плоскости и объединяет преимущества всех этих стилей без какого ли бо риска. Коучинг эффективного исполнения означает именно то, что должен означать, — средство достижения оптимальной производитель ности и заинтересованности сотрудников в эффективном выполнении своей работы.

Считается, что у руководителя всего две функции: во первых, доби ваться выполнения задач, а во вторых, способствовать развитию персо нала. Однако большинство руководителей слишком заняты выполне нием первой функции в ущерб второй. Между тем, при использовании коучинга в стиле управления обе эти функции объединяются.

По признаниям самих руководителей, они не могут уделить должно го времени долгосрочному планированию, анализу перспектив разви тия и процессу принятия управленческих решений. Более того, им не когда самостоятельно заниматься развитием подчиненных. Направляя сотрудников на обучение по программам профессиональной подготов ки и повышения квалификации, руководители полагают, что этого до статочно. Ведь откуда у них время на проведение обучения для своих подчиненных? Куда быстрее отдавать распоряжения.

Для того, чтобы заниматься коучингом, нужно этому всерьез учиться.

В то же время на практике простейшими элементами коучинга может за ниматься каждый руководитель, причем с хорошими результатами.

Каждый в потенциале является отличным работником; некоторым людям просто нужна небольшая помощь для раскрытия этого потенци ала [3].

Поскольку в коучинге диалог и отношения строятся на поддержке, а не на угрозах, в отсутствие руководителя поведение подчиненного не меняется. Коучинг, глубинные основы которого базируются на психо логических принципах и моделях, способствует пониманию и осмысле нию человеком своих огромных возможностей, которые он, будучи до статочно мотивирован, может успешно реализовать в своей профессиональной деятельности, обеспечивая тем самым решение главной проблемы управления — максимизацию производительности труда и эффективности исполнения работы каждым сотрудником.

Руководитель, чей стиль управления базируется на основных прин ципах коучинга, способен в полной мере раскрыть исполнительский по тенциал сотрудника.

Коучинг для выполнения задач командой основывается на тех же принципах, что и индивидуальный коучинг. Чем выше осознание ко манды на индивидуальном и коллективном уровнях, тем эффективнее она функционирует [3].

Некоторые руководители по прежнему будут считать, что вовлечен ность, самоуважение, совместная ответственность, удовлетворение и качество жизни на рабочем месте — роскошь, которую мы едва ли мо жем себе позволить, к тому же это никак не сказывается на эффективно сти исполнения.

Однако, по мнению Джона Уитмора, родоначальника коучинга, на ступит время, когда у руководителей иссякнут силы, а из недовольных работников не удастся создать единую команду, вот тогда им придется поступить также.

Руководителю очень важно установить «правильные» отношения с членами команды, он также должен ясно дать понять, что намерен тра тить время и энергию на развитие своей команды в расчете на долго срочные отношения и достижение высокоэффективного исполнения, а не только на выполнение краткосрочных задач. Если руководитель при держивается принципов создания команды лишь на словах, то и отдача будет соответствующей. Только преданность процессу создания коман ды приносит результат [3].

Коучинг — основной инструмент и управления, и развития команд.

Принцип «кто не проводит коучинг, тот и не управляет» стал некой кор поративной аксиомой.

Итак, каковы преимущества коучинга для руководителей и сотруд ников по сравнению с командной системой? Джон Уитмор выделил следующие преимущества [3, стр. 151—152]:

1. Повышение эффективности исполнения Это самое главное преимущество, без которого коучинг не имел бы смысла. Коучинг развивает самые лучшие качества людей и команд, а командная система даже не стремится к этому, так сколько же это будет продолжаться?

2. Развитие персонала Развивать сотрудников значит не просто отправлять их на кратко срочные курсы. Только от методов управления руководителя зависит, будут ли развиваться сотрудники или нет.

3. Улучшение обучения Коучинг — это обучение на ходу без потери времени на сидение за пар тами. При этом улучшается запоминание и повышается удовольствие.

4. Улучшение взаимоотношений Сам вопрос придает значимость и тому, кого спрашивают, и его отве ту. Если только давать указания, то изменений не дождаться.

5. Улучшение качества жизни людей Присущие коучингу уважение личности, улучшение отношений и стремление к успеху меняют к лучшему общую рабочую атмосферу.

6. Больше времени Сотрудники, с которыми проводится коучинг, готовы брать на себя ответственность, их не надо подгонять или следить за ними, поэтому у руководителя появляется время на исполнение более сложных функ ций, которым раньше не уделялось должного внимания.

7. Большая креативность Сам коучинг и создаваемый им рабочий климат поощряют сотрудни ков вносить креативные предложения, не опасаясь, что они будут осмеяны или бездумно отвергнуты. А одна творческая идея часто рождает новые.

8. Более эффективное использование людей, навыков и ресурсов Руководитель очень часто не имеет представления о том, какие скрытые ресурсы имеются в его распоряжении до тех пор, пока не нач нет проводить коучинг. Вскоре ему откроются многие ранее скрытые таланты его подчиненных, а так же решения практических проблем, об наружить которые могут только те, кто регулярно с ними сталкивается.

9. Быстрая и более эффективная реакция на критическую ситу ацию Там, где царит атмосфера уважения и признания людей, сотрудники всегда готовы ринуться в бой по первому зову, а иногда даже и не дожи даясь его. Но во многих организациях, где людей не ценят, они только вы полняют указания, делая лишь то, что от них требуется, но не больше.

10. Творческая гибкость и адаптация к изменениям Суть коучинга заключается во всецелом изменении, отзывчивости и ответственности. В будущем способность к адаптации будет востребо вана все больше и больше.

11. Более мотивированный персонал Метод «кнута» и «пряника» уже не актуален. Люди работают по же ланию, а не по принуждению. Коучинг помогает им раскрыть свою са момотивацию.

12. Изменение культуры Принципы коучинга подкрепляют управленческий стиль культуры высокоэффективного исполнения, к которой стремятся многие лидеры.

Любая программа коучинга будет содействовать осуществлению куль турной трансформации.

13. Жизненный навык Коучинг как позиция и модель поведения имеет множество приме нений и на работе, и вне ее. Востребованность коучинга будет все более нарастать [3].

Коучинг гораздо больше, чем инструмент, которым руководите ли могут воспользоваться в разных ситуациях, таких, например, как планирование, делегирование полномочий или решение проблем.

Это более оптимистичный взгляд руководителей на свои подчиен ных. Он заставляет по другому относиться к людям, отказываясь от ограниченных представлений о них и о себе тоже, забывая былые привычки и освобождаясь от устаревшего образа мышления. Но вый подход призван помочь руководителю и подчиненным стать эффективными.

1. Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д. «Одноминутный менеджер и Ситуаци онное руководство». — Мн.: ООО «Попурри», 2002.

2. Вагнер Р., Хартер Дж. «12 элементов успешного менеджмента». — М.:

Альпина Бизнес Букс, 2009.

3. Джон Уитмор. «Коучинг высокой эффективности». — М.: Международ ная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005.

4. Иванова С.В. «Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

5. Электронный учебный курс «Искусство бесконфликтного руководст ва» — http://www.dist cons.ru/modules/Art/index.html Evstigneeva M.V.

Coaching is a new approach to state and municipal management на государственном предприятии В современной экономике важно уметь правильно определить уро вень необходимой квалификации нанимаемого персонала. Решение о приеме на работу является тем ключевым моментом управленческого процесса, от которого зависит будущее предприятия. Рассматривая су ществующую теорию управления и кадрового отбора, необходимо отме тить изобилие литературы. При этом есть некий дефицит теоретическо го материала по кадровому отбору в госструктурах.

Итак, вопрос, на который мы попытаемся ответить — какие сущест вует наиболее эффективные методы отбора персонала на государствен ном предприятии?

Наше исследование необходимо начать с такого понятия, как «вер бовка».

Вербовка — это процесс привлечения наиболее подходящих кандида тов. Этот процесс оканчивается, когда претенденты представили доку менты — анкеты или резюме. Результат вербовки — группа людей ищу щих работу, из которых фирма может выбрать наиболее подходящих. Но, фирма, которая набирает кандидатов, должна задавать себе вопрос: при нимать на вакантные места внутренних или внешних кандидатов.

Рассмотрим внутренний найм сотрудников. У него есть свои пре имущества:

1. Может привести к росту мотивации сотрудников, особенно когда одно продвижение приводит к появлению другой вакансии.

2. Данные сотрудников уже имеются в личных делах, и мы можем сразу оценить сотрудника.

3. Сотрудник уже знаком с фирмой, с клиентами, организационной политикой и общей культурой. Следовательно, фирма могла бы сэконо мить деньги на его ориентации и, частично, переобучении.

К минусам внутреннего найма можно отнести:

1. Внутренняя вербовка может быть дорогостоящей в случае цепи внутренних продвижений, которая потребует ряда обучающих про грамм и приведет к снижению производительности на всех должностях цепочки во время адаптации.

2. Может быть ситуация, когда более чем один служащий стремить ся к вакансии. Отказ в продвижении по службе может привести к разо чарованию и отказу предоставлять новому назначенцу помощи, требуе мой для выполнения работы. Коллеги отвергнутых претендентов могут также обижаться на успешного кандидата и демонстрировать негодова ние через неудовлетворительную работу.

Существует несколько вариантов набора персонала внутри предпри ятия:

1. Публикация вакансий внутри предприятия. Одно из частых средств заполнения вакансий в пределах фирмы использование внут ренних объявлений. Вот некоторые принципы для внутренней публи кации объявлений об открывшихся вакансиях:

• Процедура должна быть прозрачной и последовательной, чтобы избежать подозрений сотрудников в несправедливости продвижений, падения морали, и, следовательно, снижения результатов труда.

• Квалификационные требования должны быть ясны. Это приведет к меньшему количеству претендентов и лучшему их качеству.

• Сотрудникам должно быть гарантировано, что как только выбор будет сделан остальные претенденты получат обратную связь, которая будет содержать: причины отказа; предложения о том, что должен сде лать сотрудник, чтобы в будущем его кандидатура была принята; ин формацию о возможных будущих вакансиях.

2. Другой частый метод внутренней вербовки — рекомендации соб ственного сотрудника. Для заполнения вакансий, нужно позволить сво им сотрудникам представлять в отдел персонала родственников и зна комых ищущих работу.

Есть явные преимущества при использовании этого метода:

• Шанс, что служащие фирмы знают других людей, хорошо выпол няющих работу данного профиля.

• Если кандидаты знакомы с рекомендующими служащим, то веро ятно, что они уже знают кое что о фирме, следовательно, идут на работу сознательно и быстрее будут адаптироваться.

• Во многих случаях рекомендующий будет активно участвовать в помощи новому служащему.

• Этот метод вербовки быстр и дешев.

С другой стороны, недостатками могут быть кумовство и «подтяги вание своих». В любом случае при использовании этого метода реко мендуется требовать письменные рекомендации. Такой подход заставит рекомендующих относиться к представлению кандидатов более ответ ственно. Кроме того, при приеме на работу друзей и родственников, ос новным аргументом за прием на работу, должна оставаться квалифика ция кандидате.

Существует так же способ набора сотрудников извне, так называе мая внешняя вербовка. Наиболее очевидное преимущество внешней вербовки — большой выбор претендентов. Кроме того, 1. Из них можно отобрать только имеющих соответствующую квали фикацию.

2. Для внешних новичков может потребоваться минимальное допол нительное обучение, так как они могут быть отобраны более точно.

3. Внешние новички приносят новые идеи и контакты.

Есть несколько способов найма, о которых следует упомянуть:

1. Публикация вакансий в специализированных изданиях;

2. Обращение в агентства;

3. HH — переманивание кандидатур из схожих организаций.

Обычно выделяют 9 шагов во внешнем кадровом отборе, которые с определенной долей вероятности, могут гарантировать успех:

1. Предварительный отбор;

2. Тестирование;

3. Интервью;

4. Проверка рекомендаций;

5. Интервью с непосредственным руководителем;

6. Испытание на рабочем месте;

7. Медицинское обследование;

8. Проверка кандидатуры службой безопасности;

9. Принятие решения.

Шаг 1 — предварительный отбор.

Предварительный отбор претендентов делается через установку ми нимальных квалификационных требований для должности. В этом слу чае, при рассмотрении анкет можно отсекать неподходящих специалис тов. Выбранных кандидатов можно оценить и ранжировать. В соответствии с полученными рангами кадровая служба установит по следовательность работы с кандидатами.

Шаг 2 — тестирование.

Тесты позволяют объективно сравнить претендентов. Они могут ис следовать профессиональные склонности, знания, навыки кандидатов и их личностные характеристики. Тесты можно разделить на следующие группы:

• общих способностей • профориентационные;

• профессиональных знаний;

Шаг 3 — интервью в кадровой службе.

Интервью — проводится для того, чтобы собрать больше информа ции о пригодности кандидатов для специфической работы. Интервьюер должен получить ответы на следующие вопросы:

— Может ли претендент выполнять работу?

— Сможет ли претендент работать в сложившейся корпоративной культуре и сложившемся коллективе?

— На сколько лучше претендент подходит по сравнению с другими?

Но, стоит помнить, что на стандартные вопросы, последуют стан дартные ответы, к которым претендент готовился.

Шаг 4 — проверка рекомендаций и трудовой истории.

Простой телефонный звонок рекомендующему может уберечь от многих будущих проблем, но, если у кандидата нет рекомендаций, про верить его трудовую историю стоит.

Шаг 5 — интервью с непосредственным руководителем.

После предыдущих шагов у вас осталось ограниченное количество кандидатов. Теперь можно отвлечь от основной работы будущего непо средственного руководителя и его специалистов. Они изучат получен ную ранее информацию о кандидате, проведут специфическое профес сиональное интервью и укажут на наиболее предпочтительного кандидата.

Шаг 6 — испытание на рабочем месте.

Имеет смысл проверить, как оставшиеся кандидаты выполняют ре альную работу. Отличие этого этапа от тестирования в том, что канди дат выполняет реальную работу и представляет реальные результаты.

Шаг 7 — медицинское обследование.

Стоит найти формальный повод и получить медицинское заключе ние, которое может оказаться полезным.

Шаг 8 — проверка служебной безопасности.

Кандидатов на некоторые должности проверять надо, на другие нет.

Шаг 9 — принятие решения.

На этом этапе происходит окончательная оценка оставшихся канди датов и принятие управленческого решения.

Теперь вернемся к кадровому отбору на государственном предприя тии. Какой метод наиболее эффективен и наиболее популярен для гос структур?

Если посмотреть на российскую практику, то внутренняя вербов ка — наиболее характерна для наших государственных предприятий, необходимо заметить одну особенность, внутренняя вербовка также бы ла популярна на госпредприятиях времен СССР.



Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 16 |
Похожие работы:

«VI Международная научно-практическая конференция БЕЗОПАСНОСТЬ ДОРОЖНОГО ДВИЖЕНИЯ: ПРАВОВЫЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ИШКОВ Владимир Николаевич начальник Главного управления промышленности и развития инфраструктуры Донецкой облгосадминистрации ВОЛКОВ Николай Иванович первый заместитель Донецкого городского головы БЕСЧАСТНЫЙ Виктор Николаевич начальник Донецкого юридического института ЭНГЛЕЗИ Ирина Павловна ректор Донецкой академии автомобильного транспорта ШПЬОРЛЬ ХЕЛЬМУТ заместитель...»

«ОБ АВТОРАХ Бейcли-Уокер Бен — руководитель Программы по новым угрозам безопасности в Институте ООН по вопросам разоружения (ЮНИДИР) с 2011 г. Окончил Международный космический университет (ISU), Университеты Эдинбурга и Амстердама. Ранее работал в должности Советника по политике безопасности и международному праву в фонде Безопасный мир (Secure World Foundation). Занимал пост председателя неправительственной организации Консультативный совет космического поколения (Space Generation Advisory...»

«№ 15 (30) Корпоративное издание ОАО Территориальная генерирующая компания № 9 Август 2006 г. Гарантия для инвесторов – В номере новый взгляд на тарифы Фоторепортаж о предприятиях филиала Коми ены дополнительные генерирующие мощности, которые покроют дефицит электроэнергии в регионе. За счет дополнительной эмиссии акций и внешСтр. тр. них заимствований ТГК-9 планирует привлечь на реализацию программы обеспечения энергобезопасности территории Прикамья 8,4 млрд руб. Где взять остальные 12...»

«http://cns.miis.edu/nis-excon July/Июль 2005 В этом выпуске Дайджест последних событий.............. 2 Международные события................... 7 Министр обороны России предлагает Аргентина, Грузия и Ирак присоединились к реформировать систему экспортного Инициативе по защите от распространения Турция и США подписали соглашение по контроля НТЦ – неправительственная организация в экспортному контролю Китай и Португалия присоединились к области экспортного...»

«16 – 21 сентября 2013 г. VII Научно-практическая конференция с международным участием Сверхкритические флюиды: фундаментальные основы, технологии, инновации г. Зеленоградск, Калининградская обл. Web-site http://conf.scftec.ru/ Информационная поддержка – портал СКФТ- Институт химии растворов РАН (Иваново) ИНФОРМАЦИОННОЕ СООБЩЕНИЕ № 1 ПРИГЛАШЕНИЕ VII Научно-практическая конференция Сверхкритические флюиды (СКФ): фундаментальные основы, технологии, инновации продолжает начатый в 2004 году в г....»

«О СОСТОЯНИИ ПОДГОТОВКИ В ВУЗАХ ЛАТВИИ ТЕХНОГЕННОЙ И ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ В. Жилинский,И.Петухов, В. Шестаков Незначительное повышение средних емператур на земном шаре уже существенно изменило ход природных процессов. Как же снизить их неблагоприятные проявления???. УЧИТЬСЯ!!!! ГЛОБАЛЬНЫЕ МИРОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ Главные глобальные проблемы (по ООН) Их число варьируется, но на первом месте всегда стоят следующие: • Проблема мира,разоружения и предотвращение мировой войны; • Экология; •...»

«-1ПЕРВОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ ПИСЬМО Министерство образования и наук и Украины, Севастопольский национальный технический университет (СевНТУ) с 22 по 26 апреля 2014 года проводят VII Международную научно–практическую конференцию ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ И ТЕХНОЛОГИИ. ИНФОРМАТИКА – 2014 На конференцию приглашаются студенты, аспиранты, преподаватели ВУЗов, ученые, сотрудники научно-исследовательских учреждений и IT-компаний. ТЕМАТИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ КОНФЕРЕНЦИИ 1. Прикладные аспекты теории информации....»

«Обзор новостей рынка охранных услуг Подготовлено МАПБ РД-Контакт Москва 10 - 17 января 2014 года Обзор новостей рынка охранных услуг МАПБ РД-Контакт Содержание Нормативно-правовая сфера Предложения по защите прав и законных интересов работников охранно-сыскных структур Руководителям Негосударственных структур безопасности России Госдума в режиме антитеррора Новости российских частных охранных организаций. 17 Извещение о созыве Конференции Общероссийской общественной организации...»

«Атом для мира Совет управляющих GOV/2010/49-GC(54)/14 9 сентября 2010 года Генеральная конференция Общее распространение Русский Язык оригинала: английский Только для официального пользования Пункт 8 b) предварительной повестки дня Совета (GOV/2010/38) Пункт 20 предварительной повестки дня Конференции (GC(54)/1) Ядерный потенциал Израиля Доклад Генерального директора A. Введение 2009 года1, 1. В резолюции GC(53)/RES/17, принятой 18 сентября Генеральная конференция: a) выразила озабоченность по...»

«ЯДЕРНОЕ ТОПЛИВО ДЛЯ АЭС с ВВЭР: СОСТОЯНИЕ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗРАБОТОК. В.Л. Молчанов Заместитель исполнительного директора Международная научно-техническая конференция Обеспечение безопасности АЭС с ВВЭР Россия, ОКБ ГИДРОПРЕСС, 17-20 мая 2011 года 1 Топливная компания Росатома ОАО ТВЭЛ Сегодня: 2009 год •17% мирового рынка ядерного топлива для реакторов АЭС •45% мирового рынка обогащения урана Научно- Фабрикация Конверсия и Изготовление технический ЯТ обогащение ГЦ блок ТВЭЛ НЗХК МСЗ ЧМЗ...»

«ISSN 0869 — 480X Делегация ВКП на мероприятиях МПА СНГ и МПА ЕврАзЭС Владимир ЩЕРБАКОВ о действиях профсоюзов мира в условиях кризиса Сообщения из членских организаций Леонид МАНЯ. Вторая годовщина объединённого профцентра Молдовы Василий БОНДАРЕВ. Экология – важнейшее направление работы Итоги 98-й Генконференции МОТ Съезды профцентров в Норвегии и Италии По страницам печати 7 / 2009 Взаимодействие Консолидация Профессионализм МПА ЕВРАЗЭС ПРИНЯЛА ТИПОВЫЕ ЗАКОНЫ ПО МИГРАЦИИ И ПО ЧАСТНЫМ...»

«Конференция Поставщики Московского Кремля – Стандарты Качества, Москва, 28 мая 2004 года Стенограмма выступления Владимир Окрепилов - Генеральный директор Центра испытаний и сертификации Санкт-Петербурга Тест – С.-Петербург: Уважаемые коллеги! Организаторы сегодняшней конференции поставили перед собой благородную задачу возродить историческую традицию российского предпринимательства, его элитного звена, именуемого когда-то Поставщик Двора Его Императорского Величества в современной трактовке...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ ПРАВИТЕЛЬСТВО КАЛИНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ БАЛТИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ РЫБОПРОМЫСЛОВОГО ФЛОТА СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ МОРСКАЯ ИНДУСТРИЯ, ТРАНСПОРТ И ЛОГИСТИКА В СТРАНАХ РЕГИОНА БАЛТИЙСКОГО МОРЯ: НОВЫЕ ВЫЗОВЫ И ОТВЕТЫ МАТЕРИАЛЫ Х Юбилейной международной конференции 29 – 31 мая 2012 г. Калининград Издательство БГАРФ 2012 УДК 656.61.052 МОРСКАЯ ИНДУСТРИЯ, ТРАНСПОРТ И ЛОГИСТИКА В СТРАНАХ РЕГИОНА БАЛТИЙСКОГО МОРЯ: НОВЫЕ ВЫЗОВЫ И ОТВЕТЫ:...»

«Сертификат безопасности 1. НАИМЕНОВАНИЕ (НАЗВАНИЕ) И СОСТАВ ВЕЩЕСТВА ИЛИ МАТЕРИАЛА CD493 Series Идентификация вещества/препарата Струйная печать Использование состава Hewlett-Packard AO Идентификация компании Kosmodamianskaja naberezhnaya, 52/1 115054 Moscow, Russian Federation Телефона +7 095 797 3500 Телефонная линия Hewlett-Packard по воздействию на здоровье (Без пошлины на территории США) 1-800-457-4209 (Прямой) 1-503-494-7199 Линия службы поддержки HP (Без пошлины на территории США)...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ Научный методический центр Государственной службы стандартных образцов состава и свойств веществ и материалов ФГУП УРАЛЬСКИЙ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ МЕТРОЛОГИИ (ФГУП УНИИМ) I-я МЕЖДУНАРОДНАЯ НАУЧНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ СТАНДАРТНЫЕ ОБРАЗЦЫ В ИЗМЕРЕНИЯХ И ТЕХНОЛОГИЯХ 10 -14 сентября 2013 года Екатеринбург, Россия http://www.conference.gsso.ru Уважаемые коллеги! Приглашаем Вас принять участие в работе I-й Международной научной...»

«Вопросы комплексной безопасности и противодействия терроризму АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ЭКСТРЕМИЗМУ В РОССИИ Д.ю.н., профессор, заслуженный юрист Российской Федерации В.В. Гордиенко (Академия управления МВД России) Вступление России в процесс модернизации, то есть коренного преобразования всех сфер общественной жизни в соответствии с национальными интересами и потребностями XXI века, определяет необходимость и дальнейшего развития органов внутренних дел. Речь идет о пересмотре ряда...»

«ГОСУДАРСТВЕННАЯ ДУМА РФ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ВСЕРОССИЙСКОЕ ОБЩЕСТВО ОХРАНЫ ПРИРОДЫ ФГБОУ ВПО РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА (ПЕНЗЕНСКИЙ ФИЛИАЛ) НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ФОНД ПОДДЕРЖКИ ВУЗОВ МОЛОДЕЖЬ. НАУКА. ИННОВАЦИИ ТРУДЫ Труды VII Международной научно-практической интернетконференции Пенза 2013 1 Молодежь. Наука. Инновации (Youth.Science.Innovation): Труды VII международной научно-практической интернет-конференции/ Под...»

«Главные новости Риека, 28.06.08 Украина отмечает 12-ю годовщину Конституции Основной закон Украины был принят 28 июня 1996 года после так называемой конституционной ночи, когда Верховная рада была под угрозой роспуска. После 23часового заседания парламента 315 голосами за (было необходимо конституционное большинство, или 300 голосов) при 36 против и 12 воздержавшихся был принят Основной закон государства. Не голосовали 30 депутатов. Конституционный состав Рады - 450 парламентариев. Президент...»

«13-я Международная научная конференция “Сахаровские чтения 2013 года: экологические проблемы XXI-го века” проводится 16-17 Мая 2013 года на базе МГЭУ им. А.Д. Сахарова 1-е информационное сообщение Контактная информация 220070, Минск, Тематика Конференции: ул. Долгобродская 23, Республика Беларусь 1. Философские и социально-экологические проблемы современности. Teл.: +375 17 299 56 30 Образование в интересах устойчивого развития. 2. +375 17 299 Медицинская экология. Факс: +375 17 230 3....»

«Атом для мира Совет управляющих GOV/2009/44-GC(53)/12 Date: 20 August 2009 Генеральная конференция General Distribution Russian Original: English Только для официального пользования Пункт 7 a) предварительной повестки дня Совета (GOV/2009/58) Пункт 21 предварительной повестки дня Конференции (GC(53)/1) и GC(53)/1/Add.1) Применение гарантий МАГАТЭ на Ближнем Востоке Доклад Генерального директора A. Введение 1. Генеральная конференция в пункте 4 постановляющей части резолюции GC(52)/RES/ (2008...»









 
2014 www.konferenciya.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Конференции, лекции»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.